為什么世界上那么多管理者，而真能發(fā)揮他人長處的人卻不多？一個重要的原因是，多數(shù)人沒搞明白一個邏輯：我們要堅持“因事用人”而非“因人設(shè)事”，即以任務(wù)為中心，而非以人為中心。 組織中的職位都是相互聯(lián)系、相互依存的。牽一發(fā)而動全身，我們不能為了替某人安插一個職位，而讓相關(guān)的一大群人受到連累。這也是我們?yōu)槭裁匆獔猿帧耙蚴掠萌恕钡牡览硭凇?/span> 打個比方，交響樂團(tuán)缺了一位大提琴手，樂團(tuán)指揮絕不會找一個雙簧管吹得極好的人來湊數(shù)，即使這個人的名氣遠(yuǎn)比其他大提琴手響亮。 卓有成效的管理者究竟該怎樣用人，才能既發(fā)揮他人的長處，又不至于陷入“因人設(shè)事”的陷阱呢？大致來說，不外乎下面3個原則： 不要設(shè)計“常人”不可能完成的職位 職位是人設(shè)計的，是人都可能犯錯。有的職位設(shè)定了，寫在紙上，看起來非常合理，卻永遠(yuǎn)找不到合適的人選。為什么呢？ 通常是因為先前已有了一位非常人物，所以才按照這一人物的特殊天分和氣質(zhì)定下了職位條件。如果一個職位，要有特殊氣質(zhì)的人才能勝任，便注定了這是一個“坑人的職位”。 一些知名的消費品企業(yè)，設(shè)置一個總攬全部營銷業(yè)務(wù)（銷售+廣告）的職位，根本是行不通的。如果行得通，那么出任這一職位的人，一方面要有高度的一線銷售能力——如何有效推動“物”；一方面又要有高度的廣告和促銷能力——如何有效推動“人”。 這就要求，做這項工作的人同時具備兩種性格特點。這樣的人，在世上是很難找的。 如果一個職位，先后兩三個人擔(dān)任都失敗了，這肯定是一個常人無法勝任的職位，這個職位就必須重新設(shè)計。 所以，有效的管理者，第一項任務(wù)就是合理設(shè)計職位，一旦發(fā)現(xiàn)某職位設(shè)計不當(dāng)，他會立刻重新設(shè)計，而不會去設(shè)法尋找天才來擔(dān)任?！ 〗M織的好壞，不是由天才來驗證的。只有讓“平凡人都能做出不平凡的事”的組織，才是好的組織。 能夠容人之短 高明的管理者，知道在用人所長的同時，必須接納別人的缺點。 西方諺語說：“仆人眼里無英雄。”與英雄接近的人，總能發(fā)現(xiàn)英雄的缺點。但這不妨礙，英雄還是英雄，仆人看到的缺點，更不妨礙英雄在歷史舞臺上呼風(fēng)喚雨。 馬歇爾將軍是20世紀(jì)美國的功勛將領(lǐng)，由于馬歇爾用人得當(dāng)，培養(yǎng)了大批有史以來最能干的軍官，艾森豪威爾也是其中之一。經(jīng)他提拔的將領(lǐng)，幾乎無人失敗，而且都是第一流的人才，掀開了美國軍事教育史最輝煌的一頁。 他用人時常問自己：“這個人能做些什么？”只要確定能做些什么，這個人的缺點就成次要的了。 比如，馬歇爾將軍曾一再替巴頓辯護(hù)，雖然巴頓將軍有點自負(fù)，缺少軍人應(yīng)有的氣質(zhì)，但不能否認(rèn)他是一位優(yōu)秀的將軍。其實，馬歇爾本人并不喜歡巴頓那種少爺型的性格。 所以，有效的管理者會問：這個人如果擔(dān)任這項任務(wù)，是否能表現(xiàn)得與眾不同？如果答案為“是”，那就不必猶豫，繼續(xù)重用。 有一套與眾不同的考評方式 幾乎每個大型組織都有一套評估考核人才的程序，并且很少被真正采用。人事決策的時候，誰也不會專門去翻閱檔案，考評如同廢紙。 我看到一本書，里面有句話說得很到位：原來，所有的管理者都認(rèn)為，考評制度是一件最令上級感到難堪的工作。如果一個管理者專找下屬的缺點——例如我們的考評制度，這必將破壞上下級之間的團(tuán)結(jié)。用錯了地方，弄錯了目標(biāo)，考評就成了錯誤工具。 但是，一套適當(dāng)?shù)目荚u方式，畢竟是不可少的。否則一個職務(wù)需要某人承擔(dān)時，就沒辦法做出正確評價。有效的管理者，通常都有他自己的一套與眾不同的考評方式。 比如，考問自己：如果我有個兒子或女兒，我愿意讓我的子女在他的指導(dǎo)下工作嗎？ 這樣的考評方式，雖然與通常的做法不同，卻能更加客觀地看待一個人。身為他人下屬，尤其是年輕、聰明和有志向的人，通常都會以一位有魄力的上司為楷模而塑造自己。 所以，一個組織如果有一位具有魄力但很腐敗的管理者，恐怕這是最差的情況了。一個人的品行，是攸關(guān)組織成敗的問題。正直本身不一定能成就什么，但一個人如果缺少正直，則足以敗事。有這種缺點的人，沒資格做管理者。 （總公司辦公室摘錄，作者：彼得·德魯克，為管理學(xué)學(xué)者，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”）
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