早在一個世紀以前，“汽車大王”福特就留下過一句名言：“我本來只想雇一雙手，怎么來了一個人？”可以說，從那個時候開始，管理者就意識到，員工的思想活動和心理狀態(tài)，對工作的產(chǎn)出有著極大的影響。而對于現(xiàn)代的知識工作者來說，影響就更大了。 《高效的方法》這本書提出了一個“10倍領導者”的概念，也就是說，如果你能想辦法保持員工的思想活躍、心理狀態(tài)積極穩(wěn)定，那么，就能把他們的工作成效至少提升10倍。這本書的作者通過研究，建立了一個SHARP模型，包含了五項關鍵因素，可以幫助管理者成長為“10倍領導者”。 《高效的方法》這本書的兩位作者，一位是哈佛大學教授、積極心理學和領導力專家本-沙哈爾，另一位是麥肯錫高級合伙人安格斯·里奇韋。他們從思維提升和行為實踐兩個方面，既給出了理論框架，又提供了工作發(fā)展策略。 今天，我們通過探討《高效的方法》這本書的部分內(nèi)容，可以了解到，怎么通過挖掘工作的意義感，提升工作效率。 1 、人生的意義是找到理想的工作 我們曾討論過一個誤區(qū)：找到理想工作，人生才有意義。 這個誤區(qū)常常使許多人找不到有意義的工作，但工作在我們?nèi)松杏痔幱谝粋€核心位置，于是大部分人奔波勞碌為的都是能尋覓到一份能夠滿足人生意義的理想工作。而不那么理想的工作，最多只是被當作理想奮斗過程中的一個短暫妥協(xié)，就像墊腳石一樣會被隨時丟棄。 不用說，理想職業(yè)的門檻被設定得如此之高，很難讓人從一份平凡的工作中獲得成就感。 要降低這個門檻，關鍵是要認識到，我們所做的工作本身可能確實并不具有多么深刻的內(nèi)在意義，借鑒存在主義的觀點就是“生命本身可能都不具有內(nèi)在意義”。然而有些人，尤其是那些具有內(nèi)控傾向的人，卻能夠在他們的工作和生活中注入意義。 羅迪克明白，在制造和銷售化妝品或其他任何商業(yè)活動中，可能并沒有太多內(nèi)在意義，人們要么從所做的事情中尋找意義，要么什么都不做。但如果什么都不做，那么人們肯定會發(fā)現(xiàn)自己的工作和生活都很難令人滿意。 2、為工作賦予更多的價值與意義 為工作和人際關系賦予更多的價值與意義，是我們每個人都能做的，而這也是“10倍領導者”正在做的。 有研究表明，在工作中找到意義是可能的。該研究展示了每一個行業(yè)或者組織中員工對待工作的不同態(tài)度，有的員工將工作當作一個“飯碗”，有的將其看作一個職業(yè)，還有的把工作視為自己要履行的一個使命。 例如，醫(yī)院的清潔工可以和醫(yī)生一樣，將自己的工作視為一種使命或者責任。當然，就在同一家醫(yī)院里，也會有一些清潔工和醫(yī)生只是把自己的工作當作一個“飯碗”。同樣的道理也適用于美發(fā)師、工程師、教師或企業(yè)管理人員，其中一些人認為自己的工作毫無價值，而另一些人雖做著相同的工作，卻把自己的工作當作是一種使命，認為其意義重大。 如果預測一下，看看在醫(yī)院里都分別是誰將自己的工作當成“飯碗”、職業(yè)或者使命，那么大多數(shù)人可能會認為對工作抱有使命感的一定是醫(yī)生和護士。然而，研究得出的結論并非如此。雖然醫(yī)院里的一些清潔工和部分醫(yī)護人員一樣，把自己的工作只是當成一個“飯碗”。 但另外還有一些清潔工和部分醫(yī)護人員一樣，將自己的工作視為一種使命，盡管這些清潔工做的事情和其他清潔工做的并無二致：清洗臟床單、拖洗走廊、給盥洗室補充物資，等等。顯然，職位名稱、工作內(nèi)容和工作意義之間毫無關聯(lián)。那些把自己的工作視為一種使命的清潔工認為，崗位職責規(guī)定的內(nèi)容只是他們工作的一部分。 工作塑造這一概念源自艾美·瑞斯尼斯基和簡·達頓的研究，即通過提升工作意義來幫助人們重新定義自己的工作。在一個組織里，任何級別的人都可以對自己的工作和工作中的自己賦予不同的意義。 以下三種方法可助你找到并提升工作的意義： 第一，調(diào)整你的工作任務，將更多的精力放在你更滿意的任務上； 第二，改變職場中的人際關系，多和那些讓你對自己、對工作感覺更好的人共處； 第三，運用認知重構改變你看待工作的方式。 醫(yī)院里的清潔工把自己的工作視為一種使命，他們把自己的行為看作醫(yī)院促進健康、治療疾病和減輕痛苦的補充。這些清潔工會主動幫助醫(yī)生、護士、病人及家屬，在有人想傾訴的時候充當傾聽者，竭盡所能去安慰病人和他們的家人。當護士為病人輸液時，這些清潔工會幫助病人保持平靜，他們還會幫訪客指路。 做這些額外的工作時，清潔工們并沒有什么酬勞，但他們中的某些人說，恰恰是這些工作內(nèi)容，成了促使他們每天早上起床去上班的動力。 這些清潔工已經(jīng)完全內(nèi)化了來自醫(yī)院的一個更宏大的目標，不是因為他們的崗位職責規(guī)定如此，不管工作內(nèi)容本來設定的是什么，他們都賦予了這份工作更深刻的意義。艾美·瑞斯尼斯基和簡·達頓指出：“即使在最受約束或最普通的工作中，員工也會對他們工作的本質(zhì)產(chǎn)生一些影響?！?/span> 另一個認知重構的例子來自我們的客戶之一，森寶利公司的迪·布萊克本。布萊克本非常害怕處理電子郵件，這也是所有工作中最令她頭疼的事情之一。 “噢，老天，又收到20封郵件。真的，處理這些真是個苦差事，”布萊克本說，“但我告訴自己，不要忘記自己的人生目標，即無論是在家還是在公司，我都要努力幫助周圍的人。為這些郵件花時間確實令我沮喪，可是當我讀到這些電子郵件的內(nèi)容時，我意識到它們其實都是在幫助人們建立有所助益的人際關系，而這不就是我需要為人們做的嗎？我是收到了非常多的電子郵件，但現(xiàn)在我開始喜歡看這些郵件了，并且我還選擇了一種不同的方式來做這些。如果我能一直使用正確的思考方式，那么我就可以在這個工作上花更多的時間，包括去領導和自我提高?！?/span> 3、如何找到工作的目標感？ 相同的工作往往可以有很多不同的體驗方式。有這樣一個故事，一個人路過一個建筑工地，問建筑工人們在做什么。第一個工人說他在鋪磚；第二個工人說他在造墻；第三個工人說他在建一座有著非凡意義的殿堂。這些都是對同一份工作完全不同的主觀體驗，很顯然，這三個人有著非常不同的人生滿意度和工作表現(xiàn)。 為了體驗到目標感，一個人無須非得從事超乎尋常的、要去改變世界、改變?nèi)松墓ぷ?。戴蒙在其著作《人生觀培養(yǎng)》中寫道：“沒有英雄壯舉或者勇敢冒險的行為，你的工作也同樣可以被視作一個高尚的使命。高尚的使命也許是像歷史書里描述的那些拯救時代的英勇行為，但也許就存在于我們?nèi)粘Ｉ畹狞c點滴滴中?！?/span> 有趣的是，衡量職場成功的首要指標，即收入狀況，似乎并不能很好地預測人們是否覺得工作有意義。蓋洛普發(fā)布的《2013年美國職場狀況報告》顯示，大學學位往往能帶來高收入，但擁有大學學位的員工，其對工作的投入程度卻不如那些受教育程度低的員工。 一個值得注意的例外是動物園管理員的工作，這來自一項由邦德森·斯圖爾特和湯普森·杰弗里合作進行的研究，他們在2009年發(fā)布了研究報告。在邦德森和湯普森的研究中，有超過80%的動物園管理員是大學學歷，但這些管理員的平均年收入?yún)s低于2.5萬美元。 動物管理員的日常工作主要是擦洗圍欄、清理糞便，他們一天要清理的動物糞便可能比大多數(shù)人一生要清理的還多，節(jié)假日和周末也不能休息。盡管工作很辛苦，但一直以來美國動物園管理員的工作機會并不多，畢竟整個國家也就只有那么多動物園。 然而，邦德森和湯普森發(fā)現(xiàn)，許多動物園管理員在等待一個帶薪正式職位的空缺前，就已經(jīng)做了很多年志愿者。雖然大部分動物園管理員都致力于動物園保護動物的使命，但他們一致認為那只是這份工作吸引他們的部分原因。幾乎所有的管理員都認為他們生來就是為了得到這份工作的。 加拿大阿維娃公司的凱倫·斯蒂芬尼森在2011年的一次演講中描述過這類理想員工，她認為這類員工能讓企業(yè)充滿活力、獲得成功，極具價值。凱倫在演講中說道：“我們想要的不是以打工為目的的人，而是那些非做這份工作不可的人。”或者像泰勒的學生，埃博妮·卡特寫到的：“我們應該關注那些對人生不可或缺的東西，而不是僅僅只關注那些我們賴以為生的東西?！保偣巨k公室）
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