容忍失敗但不容忍無(wú)能 創(chuàng)新型組織給員工設(shè)置了極高的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。它們招募能找到的最優(yōu)人才，并要求他們表現(xiàn)出高水平。達(dá)不到期望值的人要么被解雇，要么被轉(zhuǎn)移到更適合其技能的角色中。 史蒂夫·喬布斯就因?yàn)榻夤退J(rèn)為達(dá)不到任務(wù)要求的蘋(píng)果員工而聲名狼藉。在亞馬遜，員工按強(qiáng)制曲線排名，位于分布曲線底端的員工將被剔除。 強(qiáng)勢(shì)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)如何能與容忍失敗的文化共存？被解雇的恐懼難道不會(huì)讓人們更不敢承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)嗎？矛盾的是，容忍失敗的做法要求組織具備嚴(yán)格的個(gè)人績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。 谷歌能夠鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和失敗，是因?yàn)樗嘈抛约旱膯T工大多都非常有能力。真正聰明能干的人在嘗試艱難事物時(shí)可能會(huì)失敗。這是創(chuàng)新與生俱來(lái)的情況。 但是，要是你不相信自己擁有“A 級(jí)團(tuán)隊(duì)”，你也就無(wú)法確定這種失敗是在深思熟慮后采取的冒險(xiǎn)行動(dòng)，抑或僅僅是出于草率執(zhí)行。 樂(lè)于實(shí)驗(yàn)但紀(jì)律嚴(yán)明 樂(lè)于實(shí)驗(yàn)并不是說(shuō)像某些三流抽象派畫(huà)家那樣在畫(huà)布上隨意圖畫(huà)，“畫(huà)成什么是什么”。實(shí)驗(yàn)導(dǎo)向型組織——就像真正有成就的抽象派畫(huà)家(以及其他藝術(shù)家和科學(xué)家)那樣——具有嚴(yán)格的實(shí)驗(yàn)紀(jì)律。 他們以學(xué)習(xí)價(jià)值為基礎(chǔ)，謹(jǐn)慎挑選實(shí)驗(yàn)；精心設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)，讓其產(chǎn)生相較成本盡可能多的信息；把控實(shí)驗(yàn)成本，尤其是在實(shí)驗(yàn)探索的最早階段，越便宜、周期越短越好。他們直面實(shí)驗(yàn)結(jié)果，而這可能意味著終止一個(gè)曾經(jīng)很有前景的項(xiàng)目，或?qū)ζ溥M(jìn)行重大轉(zhuǎn)向。 樂(lè)于實(shí)驗(yàn)不等于無(wú)限容忍糟糕的主意。不要將紀(jì)律與行動(dòng)遲緩或官僚主義相混淆。事實(shí)上，情況正好相反。紀(jì)律意味著事先了解清楚推進(jìn)、修改或終止某個(gè)想法的標(biāo)準(zhǔn)，紀(jì)律能夠提高決策速度。如果在終止失敗項(xiàng)目時(shí)能夠做到有條不紊、有理有據(jù)，那么嘗試新事物的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)降低。 具備心理安全感但極其坦誠(chéng) 自由無(wú)憂(yōu)地說(shuō)出自己的想法，這樣的感覺(jué)我們都喜歡——我們都希望被傾聽(tīng)——然而，心理安全感是雙向的。 大多數(shù)人都更樂(lè)于給予而非接受批評(píng)，收到強(qiáng)勢(shì)犀利的反饋就像是吃魚(yú)肝油一樣，有益處，但不好吃。對(duì)人坦誠(chéng)和高度尊重個(gè)人，這兩者并不矛盾。事實(shí)上，我認(rèn)為提出和接受坦誠(chéng)的批評(píng)本身就是尊重的一種體現(xiàn)。 只有當(dāng)你尊重反饋提出者的觀點(diǎn)時(shí)，你才會(huì)聽(tīng)取嚴(yán)厲批評(píng)。當(dāng)然，坦誠(chéng)不意味著斥責(zé)或貶低（這兩個(gè)概念經(jīng)常被混淆），這種“斗爭(zhēng)”從來(lái)都不涉及個(gè)人，而是挑戰(zhàn)彼此的邏輯、數(shù)據(jù)和分析，對(duì)外人或新人來(lái)說(shuō)，這些組織中的人可能看起來(lái)很有攻擊性或者鋒芒畢露，但是任何人說(shuō)的任何事都會(huì)受到仔細(xì)檢查，沒(méi)有人能讓任何事物蒙混過(guò)關(guān)。而我們大多數(shù)人都很在意自己的想法，攻擊我們的觀點(diǎn)和攻擊我們本人之間的界限很微妙。 因此，極其坦誠(chéng)的反饋對(duì)于創(chuàng)新至關(guān)重要，但它同時(shí)也是難以下咽的苦口之藥。 合作但承擔(dān)個(gè)人責(zé)任 好的團(tuán)隊(duì)合作且具有集體責(zé)任感?！拔覀儤s辱與共?！钡?，集體責(zé)任感并不妨礙人們承擔(dān)個(gè)人責(zé)任。 合作與共識(shí)不同。獲得大量參與者的幫助和投入是合作，而且如前所述，它對(duì)創(chuàng)新意義非凡。但快速?zèng)Q策對(duì)創(chuàng)新也很重要。從速度的角度出發(fā)，沒(méi)有什么比共識(shí)決策更糟糕了，尤其是在遇到復(fù)雜問(wèn)題、各種觀點(diǎn)嚴(yán)重偏離正確道路的情況下。 當(dāng)然，共識(shí)能夠鼓舞人心。發(fā)現(xiàn)一些同事和自己持有同樣觀點(diǎn)，這是件好事，它讓執(zhí)行變得更加容易——不需要向懷疑事實(shí)的人“推銷(xiāo)”自己的觀點(diǎn)。不過(guò)可惜的是，共識(shí)無(wú)法時(shí)時(shí)反映，也不一定能反映最佳決策，最終總有那么幾個(gè)人要負(fù)責(zé)做決策。 有一個(gè)相當(dāng)簡(jiǎn)單的方法，可以讓你了解自己是否處于一個(gè)高個(gè)人責(zé)任的文化中。找個(gè)項(xiàng)目，思考其不同階段的關(guān)鍵決策，列一份清單，然后就每個(gè)決策提出問(wèn)題:“誰(shuí)做的決定？”如果你聽(tīng)到了“營(yíng)銷(xiāo)”“研發(fā)”“項(xiàng)目管理委員會(huì)”“高層人員”之類(lèi)的答案，那么你可能處于一個(gè)低個(gè)人責(zé)任的環(huán)境中。 在這里，做決定的是委員會(huì)和團(tuán)體。而在高個(gè)人責(zé)任的環(huán)境中，決策可以追溯到特定的個(gè)人。 扁平化但兼具強(qiáng)大領(lǐng)導(dǎo)力 無(wú)層級(jí)結(jié)構(gòu)不等于缺乏有力領(lǐng)導(dǎo)。矛盾的是，扁平化組織比分層制組織更需要強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力。沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)層明確戰(zhàn)略重點(diǎn)和方向，扁平化組織會(huì)陷入混亂。 亞馬遜非常扁平化。亞馬遜的團(tuán)隊(duì)總是小規(guī)模而具有創(chuàng)業(yè)精神的。這家公司有一個(gè)“兩個(gè)比薩原則”——沒(méi)有哪個(gè)團(tuán)隊(duì)可以擁有分食兩個(gè)比薩的人數(shù)。然而，亞馬遜擁有極其強(qiáng)大且富有遠(yuǎn)見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)力，其首席執(zhí)行官杰夫·貝佐斯對(duì)公司的整體方向及其運(yùn)作方式有明確的想法。 另一個(gè)例子是谷歌。谷歌的創(chuàng)新是高度分散的，這里的工程師有時(shí)間從事自己的創(chuàng)造。但和貝佐斯一樣，谷歌的拉里·佩奇和謝爾蓋·布林都是強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)者。 強(qiáng)有力的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人設(shè)定優(yōu)先級(jí)、明確目標(biāo)、確保團(tuán)隊(duì)獲得所需資源，從而為獲得授權(quán)的團(tuán)隊(duì)奠定基礎(chǔ)。 （總公司辦公室轉(zhuǎn)載，作者:加里·皮薩諾，哈佛商學(xué)院教授、麥肯錫獎(jiǎng)獲得者）
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