一個(gè)睿智的管理者早就清醒地認(rèn)識(shí)到：在當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源取代經(jīng)濟(jì)資源成為維系和提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的法寶，作為知識(shí)活載體的人才成了企業(yè)之間競(jìng)相爭(zhēng)奪的寵兒。

而目前暫時(shí)擁有一批知識(shí)創(chuàng)新人才的企業(yè)也不能高枕無(wú)憂，因?yàn)樵趩T工忠誠(chéng)度滑坡之風(fēng)愈刮愈猛的時(shí)代背景之下，表面看起來(lái)固若金湯的企業(yè)其實(shí)時(shí)刻都面臨著灰飛煙滅的挑戰(zhàn)。因此，“聰明”的管理者想到了“以薪換心”的高招，將注意力放在福利、薪酬等治標(biāo)不治本的短期行為上。殊不知，那些絞盡腦汁地設(shè)計(jì)各式各樣的薪酬體系，是一個(gè)個(gè)“黑色忠誠(chéng)”陷阱。

認(rèn)識(shí) “以薪換心”的陷阱

 癥狀：九十年代對(duì)部分辭職員工進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)其中最重要的因素是：

1、缺乏發(fā)展機(jī)會(huì)；

2、對(duì)企業(yè)文化的某些重要方面感到不滿；

3、對(duì)公司的發(fā)展前景不明朗；

4、對(duì)管理不滿意；

 5、壓力太大或精力不濟(jì)。

竟然沒(méi)有一樣是薪酬？

 診斷：?jiǎn)T工忠誠(chéng)度普遍下降，是員工所在企業(yè)的內(nèi)部管理機(jī)制的推動(dòng)、外在企業(yè)誘人的高薪報(bào)酬的拉攏、員工們好高騖遠(yuǎn)見(jiàn)異思遷的思想性格以及員工與企業(yè)的心理契約不協(xié)調(diào)四者相互作用而共同造成的。不難發(fā)現(xiàn)的一個(gè)管理怪圈：企業(yè)一邊在完善自己的管理機(jī)制，一邊在不斷提高薪酬水平，然而員工的忠誠(chéng)度卻不斷滑坡。

 以薪換不了心

 不難發(fā)現(xiàn)的一個(gè)道理：既然我可以用高薪吸引這名高素質(zhì)人才，一旦有企業(yè)愿意付出更高的薪酬，那么這個(gè)人才也會(huì)棄我而去，另謀他就。員工的忠誠(chéng)度如果可以用高薪買(mǎi)回來(lái)，那么可以用更高的薪酬被別人買(mǎi)走。因此，用薪酬換來(lái)的只是員工在該企業(yè)暫時(shí)的停留，卻不是一顆全心全意為企業(yè)的心。

換心的效果并不理想

 薪酬對(duì)于滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的。美國(guó)的行為科學(xué)家赫茲伯格在研究工作滿意度時(shí)提出過(guò)激勵(lì)因子和保健因子的概念。根據(jù)他的激勵(lì)－保健理論，薪酬就屬于“保健因素”，只有在出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候才會(huì)受到員工的足夠重視。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒(méi)有它會(huì)導(dǎo)致不滿，但即使獲得滿足，它的作用往往也是很有限的。

以薪換來(lái)的窘境

 一項(xiàng)調(diào)查研究表明：有高達(dá)34%的員工屬于高風(fēng)險(xiǎn)雇員，這些人都“身在曹營(yíng)心在漢”；而另有31%的人則由于環(huán)境限制，只好在目前的公司里混日子。所以至少有2/3的雇員在公司里是危險(xiǎn)的。中國(guó)員工對(duì)于自己對(duì)企業(yè)成本、工作質(zhì)量、企業(yè)收入增長(zhǎng)、利潤(rùn)率和客戶服務(wù)水平的影響力在認(rèn)知度上，忠誠(chéng)度高的員工比忠誠(chéng)度低的員工要高出4到9倍。

 那些在公司里聊以度日的員工，不會(huì)為了公司的利益竭盡所能。這對(duì)于服務(wù)性行業(yè)來(lái)說(shuō)，低敬業(yè)度員工的影響是致命的，顧客會(huì)源源不斷地流向其他競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的囊中。這也導(dǎo)致如今中國(guó)企業(yè)面臨的窘境——保留有創(chuàng)新能力的忠誠(chéng)度高的員工和剔除敬業(yè)度不高的工作效率低的員工。與此同時(shí)，如履薄冰的企業(yè)管理者還要防范這些被剔除的員工一旦流向其他競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)工作連續(xù)性受到嚴(yán)重影響，商業(yè)機(jī)密外瀉。

由此可見(jiàn)，“以薪換心”是一個(gè)讓企業(yè)走向陷阱的錯(cuò)誤導(dǎo)向。

跳出“以薪換心”的陷阱

 在職業(yè)生涯的不同時(shí)期，員工期望從企業(yè)獲得的東西是不同的。使員工一直保持高度的忠誠(chéng)度，沒(méi)有一勞永逸的方法。我們只能對(duì)員工在企業(yè)中不同的階段，對(duì)癥下藥。

孕育期：仁愛(ài)式的感情投入，以概念和文化牽引員工

 案例：全球音響零售商中營(yíng)業(yè)額最高的英國(guó)瑞奇音響以度假小屋、私人飛機(jī)、勞斯萊斯小汽車(chē)作為激勵(lì)員工的方式。

 董事長(zhǎng)朱利安每次出差都帶7位同事與他同行度假。目前為止已經(jīng)載過(guò)兩百位員工，每位員工都以能乘搭飛機(jī)為榮。打造出一種以能與董事長(zhǎng)同乘小飛機(jī)為榮的共同概念。因此，他們會(huì)在工作上更加努力。

每月選出3名優(yōu)秀員工,讓他們周末使用勞斯萊斯或班特利豪華轎車(chē),對(duì)一輩子都還沒(méi)坐過(guò)的員工來(lái)說(shuō)是一件喜事，他們可以開(kāi)車(chē)去探訪學(xué)生時(shí)代的老朋友，或者帶岳母出去喝杯茶，讓他們面子十足。

 瑞奇一年花費(fèi)幾千英鎊用于激勵(lì)員工。但是讓員工變得忠誠(chéng)、快樂(lè)，并換取瑞奇音響一年約8500萬(wàn)英鎊的營(yíng)業(yè)額，是相當(dāng)值得的。

啟示：古人云：“愛(ài)人者，人恒愛(ài)之?！逼髽I(yè)要求員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，那么首先應(yīng)該自己對(duì)員工忠誠(chéng)。建立一種以人為本的企業(yè)文化是一種比經(jīng)濟(jì)手段更為有效的利器。

企業(yè)應(yīng)該真誠(chéng)地對(duì)待員工，真心地為員工負(fù)責(zé)，員工才會(huì)信賴地跟隨企業(yè)一步步發(fā)展成長(zhǎng)，才能贏得企業(yè)員工同樣真誠(chéng)的反饋與信賴。企業(yè)應(yīng)該把員工的職業(yè)前途與公司發(fā)展緊密結(jié)合，讓員工認(rèn)識(shí)到個(gè)人發(fā)展與企業(yè)息息相關(guān)，把公司的目標(biāo)作為自己的目標(biāo)，自覺(jué)地?fù)?dān)負(fù)起各自的工作責(zé)任，一切行動(dòng)著眼于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，真正地融入到企業(yè)這個(gè)大家庭中。

 當(dāng)新員工剛剛加入到企業(yè)中的孕育時(shí)期，唯有善于使用情感管理手段的管理藝術(shù)大師，通過(guò)企業(yè)文化的熏陶，才能真正意義上增加員工的忠誠(chéng)度。

成長(zhǎng)期：建立公平公正的原則，打造和諧的管理環(huán)境

 案例：小張是內(nèi)地一家企業(yè)的當(dāng)?shù)仄赣玫匿N售員工。該企業(yè)在招聘駐外銷售人員時(shí)，傾向于錄用公司總部所在地人員，并委以重任。因此，駐外銷售人員的福利待遇和晉升概率都是總部同事的遠(yuǎn)勝于自己囊中的。不用說(shuō)駐外辦事機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人清一色是總部所在地籍貫，甚至是正式的銷售代表也要從總部派駐，導(dǎo)致象小張這種市場(chǎng)當(dāng)?shù)仄赣玫膯T工常感嘆：同工不同酬！

 啟示：這種現(xiàn)象迫使許多市場(chǎng)的當(dāng)?shù)貑T工無(wú)法感到公平和公正。由于企業(yè)久久忽略了與員工達(dá)成的心理契約，導(dǎo)致員工的忠誠(chéng)度急速滑坡。然而，最終受到傷害的是企業(yè)本身。當(dāng)?shù)氐匿N售人員對(duì)這種歧視產(chǎn)生不滿情緒，必然會(huì)產(chǎn)生不少的人為障礙。

 制度公平更能夠影響員工組織承諾、對(duì)上司的信任和流動(dòng)意圖。企業(yè)需要盡量考慮決策過(guò)程的公開(kāi)化，遵循一致和無(wú)偏見(jiàn)的原則，通過(guò)制度公平增加員工的公平感。即使員工對(duì)工資、晉升等產(chǎn)生不滿，也可能因?yàn)橹贫鹊墓蕉^續(xù)以積極的態(tài)度看待上司和企業(yè)。作為管理人員，永遠(yuǎn)不能低估公平的重要性。越是公平的管理機(jī)制，員工的感情承諾越高，而離職意向越不明顯。

 對(duì)于成長(zhǎng)期的員工，提高員工組織公平感是提高員工組織承諾及降低離職率的有效途徑。為了提高員工組織承諾和忠誠(chéng)度，可以在很大程度上提高員工的利益分配公平感、制度程序公平感和領(lǐng)導(dǎo)維系公平感。

成熟期：忠誠(chéng)度的延伸，做到亡羊補(bǔ)牢

案例：某公司高級(jí)技術(shù)職員向公司提出離職，CEO要求人力資源部盡快找到接替的人手，可是，一個(gè)多月過(guò)去了，他們已經(jīng)花費(fèi)了數(shù)十萬(wàn)元的費(fèi)用，還不能找到合適人選，因?yàn)樵搯T工掌握的技術(shù)是一門(mén)很獨(dú)特的技能。一天中午，HR副總裁剛好碰上該員工，請(qǐng)他一起共進(jìn)午餐。因?yàn)檫@一舉動(dòng)感動(dòng)了該員工，該員工終于說(shuō)出：他離職真正的原因，僅僅是因?yàn)椴粩嗉影鄾](méi)有了假期，導(dǎo)致了妻子的強(qiáng)烈不滿，為此還和妻子吵架。HR副總裁將這一情況反映給CEO，CEO即刻和董事長(zhǎng)聯(lián)名寫(xiě)信向他的妻子道歉，并開(kāi)出一張支票，和一份一個(gè)月的歐洲旅行套餐，作為補(bǔ)償，并聲明這是公司的責(zé)任。而公司也需要這樣的員工，他們還在感謝信中，附帶一張具有法律效力的承諾，承諾每年為該員工放假的天數(shù)，如果公司違反這個(gè)諾言，他們可以索得高額賠償。第二天，他們一起到公司，取回了辭職信。

  啟示：凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。愚鈍的企業(yè)在員工做出了離職準(zhǔn)備后，才去挽回員工，這樣往往早就為時(shí)已晚。殊不知，員工離職的理由往往不是真實(shí)的原因——員工會(huì)得體地回答“為了更好的發(fā)展機(jī)會(huì)”。他們不愿開(kāi)誠(chéng)布公地說(shuō)出離職原因是可以理解的，這也使得離職面談獲得的信息更加膚淺。因此，經(jīng)理們?cè)陔x職面談中只接觸到員工決定離職的表象，而未能了解其真正原因，最終失去了亡羊補(bǔ)牢的機(jī)會(huì)。

員工忠誠(chéng)度調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，即將離職的員工有38%的人指責(zé)工資和福利，只有4%的人指責(zé)基層主管，但在此18個(gè)月之后有24%的人指責(zé)基層主管，只有12%的人指責(zé)工資和福利。由此可見(jiàn)，薪酬福利并不是造成員工離職的真正原因。很多公司為此都作過(guò)相同的努力：每年通過(guò)提高各級(jí)員工薪酬的方法，來(lái)留住員工，結(jié)果往往“該走的還是會(huì)走”。

進(jìn)入成熟期，難免會(huì)分化出一些離職跳槽的員工。對(duì)于此類員工，經(jīng)理們真正要了解的并不是為什么要走，而是員工到底需要什么。把握員工的工作期望后，人力資源經(jīng)理要對(duì)這些期望進(jìn)行歸類、界定。企業(yè)不可能滿足所有員工的所有需求，員工的需求也未必完全合理，要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際條件，對(duì)問(wèn)題進(jìn)行歸類。以預(yù)測(cè)一些不得不離開(kāi)的人，做好人力資源規(guī)劃。

告別過(guò)去“以薪換心”的管理思想，細(xì)化員工職業(yè)生涯各環(huán)節(jié)，擇好人、用好人，留住人。（李軍 摘錄）