領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格多種多樣，不同的風(fēng)格適合不同的行業(yè)、企業(yè)不同的發(fā)展階段。

      下面是三種典型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：

      1、魅力型領(lǐng)導(dǎo)

      解釋/闡明公司的未來：制定公司的發(fā)展規(guī)劃，為公司發(fā)展指明方向，為員工描繪公司的發(fā)展前景，使公司的發(fā)展具有目標(biāo)性；

      激勵員工：通過領(lǐng)導(dǎo)的言行來激勵士氣，通過超乎常規(guī)的獎勵措施來保持斗志，都是這種類型的領(lǐng)導(dǎo)常用的手段；

      代表/反映公司的價值觀和理念：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)具備堅強(qiáng)的意志、超乎常人的對未來的自信、以及近乎于理想化的經(jīng)營理念和道德觀、價值觀，能夠?qū)⒆约旱倪@些理念貫徹到企業(yè)中去，而領(lǐng)導(dǎo)自身就成為了企業(yè)價值觀的最好體現(xiàn)。

    比如華為的任正非、長虹的倪潤峰等。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最大的隱患就是一旦這個精神領(lǐng)袖的存在受到動搖或懷疑，企業(yè)的凝聚力就會土崩瓦解，公司受到的打擊將是致命的。

      2、規(guī)范型領(lǐng)導(dǎo)

      規(guī)范業(yè)務(wù)活動，定義目標(biāo)：喜歡按照專業(yè)的方式做事情，將企業(yè)的所有業(yè)務(wù)行為納入規(guī)范運作體系，按照既定目標(biāo)來設(shè)計工作內(nèi)容；

     控制員工行為：不希望員工的工作狀態(tài)大起大落，而是希望通過各種規(guī)章的約束，使員工的行為更加理性、有條理；

      獎勵：通過制度化的獎懲措施來調(diào)整員工的心態(tài)和工作態(tài)度。

      很多外企的高層職業(yè)經(jīng)理人屬于這種類型，如當(dāng)年空降到方正的李漢生等。

3、擴(kuò)展型領(lǐng)導(dǎo)

      充分發(fā)揮高層管理團(tuán)隊的能力：對高層團(tuán)隊授權(quán)，自己充當(dāng)決策者、協(xié)調(diào)者的角色；

      發(fā)展組織的能力：相信組織的整體運作能力對企業(yè)的長期發(fā)展至關(guān)重要，因此希望不斷提升組織的業(yè)務(wù)和管理能力；

      在組織內(nèi)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)型人才：領(lǐng)導(dǎo)的很多時間和精力花費在發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)組織未來的領(lǐng)導(dǎo)人，并相信這是領(lǐng)導(dǎo)者的最重要的工作職責(zé)。

      比如GE的韋爾奇、聯(lián)想的柳傳志、海爾的張瑞敏、TCL的李東生等。

      當(dāng)然現(xiàn)實中的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格不是純粹的，往往是幾種風(fēng)格的融合。無論哪種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)，決策的目的都是一樣的，就是關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的變革。

      所有風(fēng)格的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行戰(zhàn)略決策和變革操作時都必須遵循以下7種解決問題的思路來操作：

      1.明確表明對維持現(xiàn)狀的不滿。領(lǐng)導(dǎo)改革意愿的明確表述是員工判斷企業(yè)改革實施決心大小的標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)改革意愿的強(qiáng)弱決定了企業(yè)和員工配合的程度和主動性發(fā)揮的程度。除非企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)明確表示了改革的決心和對現(xiàn)狀的不滿，否則員工不會輕易跟隨；除非形勢逼迫和推動，惰性使得員工不愿意主動要求改變現(xiàn)狀。

      2.確定組織面臨的挑戰(zhàn)。組織面臨的挑戰(zhàn)就是改革的方向。正如在鍋中被慢慢加熱的青蛙，員工自身很難清醒地認(rèn)識到組織面對的嚴(yán)重局面。領(lǐng)導(dǎo)者的主要責(zé)任就是保持清醒，及時發(fā)現(xiàn)來自組織內(nèi)外部的挑戰(zhàn)，并清楚的表達(dá)出來，喚起全體員工的警覺。

      3.為實現(xiàn)變革創(chuàng)造氛圍。宣傳鼓動和動員工作非常重要，在適宜的氛圍下，企業(yè)的變革工作會推進(jìn)的更加順利。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)自己認(rèn)識到了變革的緊迫性，卻沒有在企業(yè)內(nèi)部廣泛宣揚，沒有喚起員工的共鳴，也就無法得到員工的配合。

      4.建立支持變革的聯(lián)盟。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須發(fā)現(xiàn)變革的支持者以建立一個堅定的團(tuán)隊，來協(xié)助自己推進(jìn)改革。再由這些支持者向整個企業(yè)輻射，以影響所有員工來支持改革。

      5.確定并且應(yīng)對抵制變革的源頭。由于感覺自身的利益可能受到影響，或者僅僅是惰性的存在，使得某些員工不愿意、不理解、不配合、阻撓甚至破壞企業(yè)的改革計劃。可能有些員工不明真相附和起哄，對這些員工應(yīng)該以解釋為主；還有一些利益受影響的員工會唆使其他人抵制變革，對這些人就要采取其他措施，比如調(diào)離、調(diào)換甚至辭退。

6.幫助定義新的行為方式和工作方式。企業(yè)的活動存在互動性，任何活動間都有相互影響。伴隨新的戰(zhàn)略實施，員工必須有新的行為方式來配合，企業(yè)也必須建設(shè)新的企業(yè)文化、設(shè)計新的工作方式來適應(yīng)新戰(zhàn)略。一般來說，有的組織對員工創(chuàng)造性的期望很高，比方說在IT公司、通信公司、互聯(lián)網(wǎng)公司等市場發(fā)展速度很快、競爭激烈的行業(yè)。

      7.建立系統(tǒng)強(qiáng)化新形成的行為方式。一旦確定了組織的新的行為方式，運作系統(tǒng)也要作出相應(yīng)調(diào)整，以強(qiáng)化員工新形成的行為方式。比方說需要制定具體的獎懲措施，包括職務(wù)提升、強(qiáng)調(diào)企業(yè)對員工創(chuàng)造性的重視、對大膽嘗試行為的鼓勵、以及對任何積極變革行為的獎勵。