一、要善于用好人

對(duì)企業(yè)的各級(jí)管理者來說，如何科學(xué)合理地用人，是人力資源開發(fā)與管理中最具挑戰(zhàn)性，也最具藝術(shù)性的工作。只有用好人，才能發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。用人的實(shí)質(zhì)是首先安置好人，如何在最合適的時(shí)候把合適的人放在合適的崗位，如何找到“人”與“事”的最佳結(jié)合點(diǎn)，做到事事有人做，而不是人人有事做，是值得每個(gè)企業(yè)管理者深思的。同時(shí)，要真正用好人，必須做到知人善任，量才錄用，任人唯賢，用人之所長。大材小用或小材大用都是不合適的。當(dāng)然，用人不疑，疑人不用，是用人的基本原則，但如何在實(shí)踐中做到這一點(diǎn)，還必須不斷完善各種人事管理制度。只有做到能者上，平者讓，庸者下，才能真正激發(fā)員工的潛力。

1、用人不疑，放心放手

在欠發(fā)達(dá)地區(qū)，不少企業(yè)資產(chǎn)所有者因?yàn)槌赃^所謂“人才”的虧，因而對(duì)使用人才顯得格外小心謹(jǐn)慎，甚至疑慮重重，步步設(shè)限。有的資產(chǎn)所有者表面上對(duì)經(jīng)營人才優(yōu)禮有加、尊崇無比，但背地里卻時(shí)時(shí)刻刻加以提防，不是三天兩頭明查暗訪，就是安插線人，要求底下的工作人員隨時(shí)反映經(jīng)營者的一言一行、一舉一動(dòng)。也有的對(duì)人才實(shí)行的是“有限授權(quán)”，使人才的崗位職責(zé)與所授權(quán)限不對(duì)等，缺少相應(yīng)的用人權(quán)、用錢權(quán)和指揮權(quán)、管理權(quán)、嚴(yán)重挫傷了各類人才的積極性。對(duì)此，要在識(shí)別、選用人才時(shí)就嚴(yán)格把關(guān)，一旦選定任用，就要在職務(wù)和權(quán)力上到職到位。企業(yè)資產(chǎn)所有者尤其要與經(jīng)營性人才肝膽相照，坦誠相待，經(jīng)常交換思想，以心換心，相互之間建立真正的信任關(guān)系，在使用他們的過程中放心、放手、放權(quán)。資產(chǎn)所有者要按照現(xiàn)代企業(yè)管理制度的要求，主要行使決策權(quán)、用人權(quán)、監(jiān)督權(quán)，而對(duì)于各項(xiàng)決策的具體實(shí)施，要放手讓各類人才自己去落實(shí)，這不僅是體現(xiàn)對(duì)各類人才的充分尊重，而且也有利于鍛煉他們的實(shí)際才干，激勵(lì)他們創(chuàng)造性地開展工作。否則，資產(chǎn)所有者事無巨細(xì)都抓住不放，既增加了各類人才的工作惰性，又影響到他們各自的積極性，最終影響到?jīng)Q策目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、容人之短，用其所長

能否容才，是用才的前提，沒有容才之量，就沒有用才之策。每個(gè)企業(yè)都要以海納百川之胸懷，不僅做到容人之長巧利用，而且要做到容人之短常提醒，容人之錯(cuò)多鼓勁，容人之窘好搭臺(tái)，容人之諷善忍耐。一要揚(yáng)長避短用人。企業(yè)有各種各樣的崗位工作，誰能更適合勝任這個(gè)崗位，誰就能更好地發(fā)揮其所長，這樣才能適才適所，防止錯(cuò)位。揚(yáng)其所長，不僅可以使每個(gè)人的長處得到充分發(fā)揮，而且還可以使少數(shù)缺點(diǎn)多于優(yōu)點(diǎn)的“劣才”向好的方向轉(zhuǎn)化，取得“變廢為寶”的效果。高層次的“揚(yáng)長”不僅是發(fā)揮人才的長處，還要善于培養(yǎng)、鼓勵(lì)、引導(dǎo)人才的長處，使其長處進(jìn)一步發(fā)展和強(qiáng)化。二要取長補(bǔ)短用人。用人不僅要“揚(yáng)長避短”，還要善于把各種不同類型的專才和偏才組織成互補(bǔ)結(jié)構(gòu)，利用群體結(jié)構(gòu)的優(yōu)長，來彌補(bǔ)個(gè)體素質(zhì)的不足，使人才各顯其長，互補(bǔ)其短，彼此取長補(bǔ)短，構(gòu)成一個(gè)科學(xué)的年齡結(jié)構(gòu)、智能結(jié)構(gòu)、個(gè)性氣質(zhì)結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)和工作組織結(jié)構(gòu)，由偏才互補(bǔ)而形成“集體全才”。三要短中取長用人。人才的“長”和“短”都是相對(duì)而言的，并非一成不變的，在一定條件下，兩者可以相互轉(zhuǎn)化。從發(fā)展的眼光來看，一個(gè)人的短處可能變?yōu)殚L處；從宏觀的角度看，某個(gè)人才的特長在若干名“選拔對(duì)象”中，并不占優(yōu)勢，而他的所謂特“短”，與其他人相比，反而成了珍貴的“缺貨”。因此，倘若用宏觀比較的觀點(diǎn)來選才、用才，有時(shí)候某個(gè)人才的特“短”，才恰恰是他具有的足以勝過其他人才的“最佳才能”。我們要善于用不同視角從人才的缺點(diǎn)中發(fā)現(xiàn)“優(yōu)點(diǎn)”，從個(gè)體的“短處”中發(fā)現(xiàn)整個(gè)人才群體結(jié)構(gòu)所需要的“長處”，進(jìn)而達(dá)到真正的知人善任。

3、打破常規(guī)，破格使用

一要破臺(tái)階之“格”。破格中的“格”，狹義上就是指人才的各級(jí)職務(wù)和級(jí)別臺(tái)階。從某種意義上講，一個(gè)臺(tái)階就是一段實(shí)踐過程，經(jīng)過一個(gè)臺(tái)階，人才就能在這段實(shí)踐中增長才干，豐富經(jīng)驗(yàn)。承認(rèn)每人人才的成長都要有一個(gè)過程，這是完全符合馬克思主義的認(rèn)識(shí)論。但問題往往就出在把臺(tái)階僵死化、絕對(duì)化。每個(gè)人才都有具體情況，特別優(yōu)秀的人才還需要特別注意其最佳使用期。如果對(duì)人才良莠不分地一律看待，對(duì)特別優(yōu)秀的人才也必須按“步”就班的順著臺(tái)階上，那么就很容易錯(cuò)過最佳使用期，造成了人才的浪費(fèi)。破臺(tái)階之格不是把臺(tái)階統(tǒng)統(tǒng)不要，而是要破除舊的、過時(shí)的臺(tái)階觀念，以新的、科學(xué)的臺(tái)階觀取而代之。當(dāng)僵化的臺(tái)階成為使用特別優(yōu)秀人才的一種阻力時(shí)，就要大膽地破，為優(yōu)秀人才設(shè)計(jì)最佳的臺(tái)階，使人盡其才。二要破資歷之“格”。人才的資歷，一定程度上可以反映其工作經(jīng)驗(yàn)的積累程度，但資歷與能力沒有必然的聯(lián)系。在使用人才時(shí)，不能把尊重資歷同用人標(biāo)準(zhǔn)混為一談。破格，就意味著要跨越，跨越除了職務(wù)的臺(tái)階之外，還有跨越起點(diǎn)和止點(diǎn)之間的“論資排輩”隱性臺(tái)階，不破除論資排輩這一習(xí)慣勢力，破格選用優(yōu)秀人才就絕難實(shí)現(xiàn)。破資歷之格并不是否定或貶低資歷，但當(dāng)資歷被演變成一種錯(cuò)誤理論，一種阻礙優(yōu)秀人才脫穎而出的落后習(xí)慣勢力時(shí)，我們必須反對(duì)，必須“破格”。三要破圈子之“格”。使用人才中的圈子，就是用人上的只講關(guān)系、講親疏、講幫派等，只要是自己人就大力重用，不是自己人就坐冷板凳，這實(shí)質(zhì)上是任人唯親，與用人中的任人唯賢是背道而馳的，必須堅(jiān)決予以破除。只要是有才能的人，無論來自什么地方，無論是黨內(nèi)還是黨外，無論親疏好惡，都應(yīng)當(dāng)不拘一格地用起來。

4、健全機(jī)制，用管結(jié)合

要真正達(dá)到放心放手用人，用人所長，破格用人，僅靠“人選人、人用人”是不夠的，必須建立一個(gè)科學(xué)的用人機(jī)制，并依靠機(jī)制的作用與力量，實(shí)現(xiàn)選好人、用好人的目標(biāo)。一是要建立公開競爭機(jī)制。要全面推行人才公開競聘制度，根據(jù)崗位分析結(jié)果，明確每一崗位工作職能、用人標(biāo)準(zhǔn)、薪酬水平，讓符合競聘條件的人報(bào)名應(yīng)聘，在公開、公平、公正的競爭中，擇優(yōu)錄用，變單一的“伯樂相馬”為“賽場選馬”，達(dá)到選能力強(qiáng)的員工、用能力強(qiáng)的員工的目的。二是要建立崗位目標(biāo)管理機(jī)制。對(duì)所有競聘上崗的人員，都要按市場原則，實(shí)行崗位責(zé)任目標(biāo)合同管理，并要規(guī)定相應(yīng)的試用期。在制定崗位責(zé)任目標(biāo)時(shí)，要對(duì)照本企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)，比照本行業(yè)的先進(jìn)水平，從中確定科學(xué)、合理的責(zé)任目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，要強(qiáng)化對(duì)崗位責(zé)任目標(biāo)的追蹤考核，堅(jiān)持公開透明、客觀公正的原則，進(jìn)行經(jīng)?；?、多渠道、全方位的檢查考核，對(duì)崗位責(zé)任目標(biāo)的執(zhí)行情況作出客觀的評(píng)估，促使責(zé)任人履行崗位職責(zé)，完成崗位目標(biāo)。三是要建立能上能下、能進(jìn)能出的優(yōu)勝劣汰機(jī)制。與知人善任相一致，知人善免同樣十分重要。企業(yè)用人特別追求用人效益，對(duì)強(qiáng)者不應(yīng)排斥，對(duì)弱者也不可同情，尤其是對(duì)于那些對(duì)企業(yè)缺乏忠誠的員工，對(duì)居于高位而碌碌無為的管理人員，對(duì)侵占企業(yè)財(cái)物、出賣企業(yè)商業(yè)秘密的人員，要及時(shí)采取強(qiáng)有力的措施，適時(shí)清理，該出就出，不可留有絲毫的余地。

二、切實(shí)培育人

育人，即培養(yǎng)人才。育人的根本目的，是激發(fā)員工的工作興趣，提高員工的工作素質(zhì)，規(guī)劃員工的職業(yè)生涯，以達(dá)到成為職業(yè)專家能手的過程。因此，管理者的角色是老師、教練、專家，在組織發(fā)展的同時(shí)，幫助員工同步提高，同步成長，是企業(yè)管理者的重要的職責(zé)。培訓(xùn)是育人的有效手段，培訓(xùn)的出發(fā)點(diǎn)一定要以崗位為基礎(chǔ)，結(jié)合員工的崗位需求，切實(shí)幫助員工提高工作技能，培訓(xùn)工作同時(shí)要因人施教，學(xué)以致用，與實(shí)踐緊密結(jié)合?，F(xiàn)代企業(yè)越來越強(qiáng)調(diào)一種新的培訓(xùn)觀念：培訓(xùn)不光是知識(shí)的傳授，技能的提高，更重要的是觀念的更新和態(tài)度的變化。因此，培訓(xùn)不是消耗，而是投資，培訓(xùn)產(chǎn)生的收益所帶給企業(yè)的不光是工作目標(biāo)的完成，而是整個(gè)企業(yè)素質(zhì)的提升。只有這樣，才使企業(yè)具有競爭力，才能立于不敗之地。對(duì)于欠發(fā)達(dá)地區(qū)的企業(yè)來說，更要重視員工培訓(xùn)，有計(jì)劃地組織員工從事學(xué)習(xí)和訓(xùn)練，進(jìn)而不斷地提高員工知識(shí)和技能，改善員工態(tài)度和行為，增進(jìn)員工績效，全面提高他們的綜合素養(yǎng)，促使他們勝任所擔(dān)負(fù)的崗位工作。當(dāng)前，要圍繞提高培訓(xùn)工作的質(zhì)量，創(chuàng)新培訓(xùn)工作的新機(jī)制。

1、將員工培訓(xùn)與企業(yè)實(shí)際需求相結(jié)合，加大分類培訓(xùn)的力度

企業(yè)組織員工培訓(xùn)的目的，就在于使員工的知識(shí)和技能由原來的不懂到懂，或者由原來的一般水平提高到較高水平，其結(jié)果是改善工作質(zhì)量、規(guī)范工作規(guī)程、降低成本支出、提高勞動(dòng)效率，從而使員工更好地勝任本職工作。為此，企業(yè)應(yīng)有計(jì)劃、有步驟、有系統(tǒng)、有針對(duì)性地開展培訓(xùn)工作，在培訓(xùn)的內(nèi)容上切忌概念化、一般化、盲目性和隨意性，而要圍繞使員工所掌握的技術(shù)、技能及其知識(shí)能夠適應(yīng)新的工作任務(wù)來進(jìn)行。在具體的實(shí)施過程中，著重要抓好以下五個(gè)方面的培訓(xùn)：一是新員工的培訓(xùn)，使之盡快了解新企業(yè)的要求和文化，盡快建立起和新同事、新的工作團(tuán)隊(duì)的關(guān)系，樹立起符合實(shí)際的期望和積極的態(tài)度，盡快融入新的企業(yè)。二是上崗后員工的適應(yīng)性培訓(xùn)，使員工掌握本職位的相關(guān)知識(shí)、操作技能，全面適應(yīng)新的職位的要求。三是轉(zhuǎn)崗員工培訓(xùn)，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況發(fā)生變化時(shí)，或是員工本身的知識(shí)技能老化時(shí)，以及員工職位晉升時(shí)，都要進(jìn)行針對(duì)性的轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。四是專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)，要做到經(jīng)?；嘏囵B(yǎng)他們的創(chuàng)新能力和解決實(shí)際問題的能力，幫助他們把知識(shí)運(yùn)用到生產(chǎn)經(jīng)營和科研攻關(guān)的過程。五是管理人員培訓(xùn)，包括高層管理人員、中層管理人員和后備管理人員，不斷提高他們的管理素養(yǎng)，豐富他們的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)。

2、將企業(yè)負(fù)擔(dān)培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)和政府、企業(yè)、員工個(gè)人三方分擔(dān)相結(jié)合，建立培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)保障制度

由于欠發(fā)達(dá)地區(qū)政府、企業(yè)的財(cái)力不足，員工個(gè)人的經(jīng)濟(jì)收入相對(duì)較低，單個(gè)方面都難以獨(dú)立承擔(dān)培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，應(yīng)當(dāng)采取政府、企業(yè)、員工個(gè)人三方分擔(dān)的辦法，加以解決。一是對(duì)企業(yè)經(jīng)營者的培訓(xùn)，應(yīng)當(dāng)由政府牽頭，將對(duì)企業(yè)經(jīng)營者的培訓(xùn)納入政府對(duì)于國家公務(wù)員的培訓(xùn)之中，并將此項(xiàng)經(jīng)費(fèi)開支列入各級(jí)政府的財(cái)政預(yù)算。事實(shí)上，一個(gè)地區(qū)的企業(yè)經(jīng)營者素質(zhì)整體提高了，就會(huì)提高該地區(qū)企業(yè)營運(yùn)的整體水平，地方政府的稅收也會(huì)相應(yīng)增加，這樣的投資對(duì)政府來講是“投資小、收益多”。二是對(duì)企業(yè)專業(yè)技術(shù)骨干和管理骨干的培訓(xùn)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)培訓(xùn)的內(nèi)容與崗位工作的相關(guān)度情況，采取不同的經(jīng)費(fèi)補(bǔ)償形式。對(duì)和企業(yè)技術(shù)攻關(guān)和管理創(chuàng)新有緊密聯(lián)系的業(yè)務(wù)進(jìn)修，所需費(fèi)用主要由企業(yè)負(fù)擔(dān)；而對(duì)與個(gè)人職業(yè)發(fā)展相關(guān)的學(xué)歷及能力培訓(xùn)，可以采取企業(yè)部分資助、個(gè)人自籌為主的方式。三是對(duì)企業(yè)一般員工的培訓(xùn)，應(yīng)當(dāng)以企業(yè)自辦培訓(xùn)班的方式為主，以實(shí)用技術(shù)為主，以崗位練兵為主，以互幫互學(xué)為主，盡力減少企業(yè)培訓(xùn)的費(fèi)用。當(dāng)企業(yè)花費(fèi)較大數(shù)額用于員工培訓(xùn)時(shí)，以及選送員工參加較長時(shí)間的脫產(chǎn)培訓(xùn)時(shí)，都應(yīng)當(dāng)與員工簽訂培訓(xùn)合同，規(guī)定相應(yīng)的在企業(yè)服務(wù)的年限，防止一些員工把培訓(xùn)當(dāng)作跳槽的“跳板”。

3、將企業(yè)制訂培訓(xùn)計(jì)劃與個(gè)人申報(bào)培訓(xùn)需求相結(jié)合，建立員工培訓(xùn)的自主選擇機(jī)制

發(fā)達(dá)國家企業(yè)在組織員工培訓(xùn)時(shí)，十分尊重員工個(gè)人的發(fā)展意愿和需求，他們的培訓(xùn)計(jì)劃一般由員工本人提出，與企業(yè)主協(xié)商確定。在員工個(gè)人提出培訓(xùn)計(jì)劃的基礎(chǔ)上，企業(yè)結(jié)合組織的發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營需要，制定出企業(yè)的培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)計(jì)劃由下而上制定，充分尊重員工個(gè)人的特點(diǎn)和發(fā)展愿望，使得培訓(xùn)具有較強(qiáng)的針對(duì)性，達(dá)到了按需培訓(xùn)，突出個(gè)性。而在我國，企業(yè)培訓(xùn)部門制定培訓(xùn)計(jì)劃，確定培訓(xùn)科目和內(nèi)容，培訓(xùn)對(duì)象一般沒有選擇的余地，這種不考慮培訓(xùn)對(duì)象需求和個(gè)性特點(diǎn)的比較粗放的計(jì)劃方式，其弊端是顯而易見的，也是造成員工參訓(xùn)積極性不高的原因。為此，要從某項(xiàng)科目的培訓(xùn)開始，嘗試實(shí)行指令性培訓(xùn)和自主性培訓(xùn)相結(jié)合的培訓(xùn)計(jì)劃，建立培訓(xùn)項(xiàng)目自我申報(bào)、鼓勵(lì)自我開發(fā)的制度，在員工個(gè)人自我申報(bào)培訓(xùn)計(jì)劃的基礎(chǔ)上，企業(yè)人事培訓(xùn)部門結(jié)合企業(yè)發(fā)展要求和崗位工作的需要，制定出企業(yè)的整體培訓(xùn)計(jì)劃。對(duì)員工參訓(xùn)，則要根據(jù)各人所從事的崗位，明確“必訓(xùn)科目”和“選培科目”，“必培科目”必須人人受訓(xùn)，“選培科目”則可以自主選擇，把員工個(gè)人需求同企業(yè)組織需要有機(jī)結(jié)合在一起，既保證企業(yè)培訓(xùn)總體目標(biāo)的達(dá)成，又尊重員工個(gè)人意愿，從面調(diào)動(dòng)雙方培訓(xùn)、參訓(xùn)的積極性。

4、將傳統(tǒng)培訓(xùn)方式與現(xiàn)代培訓(xùn)手段相結(jié)合，逐步實(shí)現(xiàn)能力本位培訓(xùn)

能力本位培訓(xùn)起源于美國，是一種注重提高能力和培訓(xùn)結(jié)果運(yùn)用的培訓(xùn)方式，80年代開始為許多國家成人教育培訓(xùn)所采用。企業(yè)培訓(xùn)部門要積極探索引進(jìn)案例教學(xué)、情景模擬、拓展訓(xùn)練、考察實(shí)習(xí)等新的培訓(xùn)方式、方法，豐富培訓(xùn)內(nèi)容，將培訓(xùn)逐漸從知識(shí)灌輸型轉(zhuǎn)變成能力提升型。企業(yè)在組織員工培訓(xùn)的過程中，要充分運(yùn)用現(xiàn)代化的培訓(xùn)設(shè)施和手段，廣泛采取數(shù)字信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及多媒體手段開展培訓(xùn)，充分利用現(xiàn)有的廣播、電視等手段開通遠(yuǎn)程教育，在有條件的企業(yè)，可通過互聯(lián)網(wǎng)，推廣電子學(xué)習(xí)這種個(gè)性化的、互動(dòng)的、經(jīng)濟(jì)實(shí)用的培訓(xùn)方式。只有針對(duì)不同的培訓(xùn)目的，采取相應(yīng)的培訓(xùn)方式，多種培訓(xùn)手段相結(jié)合，才能達(dá)到比較滿意的培訓(xùn)效果。對(duì)企業(yè)的培訓(xùn)部門來講，要改變過去依賴行政命令調(diào)訓(xùn)學(xué)員開展培訓(xùn)的思想和做法，轉(zhuǎn)變觀念，以能力本位培訓(xùn)為導(dǎo)向，積極主動(dòng)地進(jìn)行相應(yīng)的改革，改善師資結(jié)構(gòu)，改變教學(xué)方式，以學(xué)員需求為導(dǎo)向優(yōu)化培訓(xùn)計(jì)劃，不斷推出結(jié)構(gòu)化的培訓(xùn)“菜單”，滿足培訓(xùn)需求，提高培訓(xùn)的吸引力。

5、將企業(yè)培訓(xùn)力量與社會(huì)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)相結(jié)合，加快建立開放式的培訓(xùn)體系

由于歷史和體制的原因，目前企業(yè)員工的培訓(xùn)大都是在企業(yè)內(nèi)部開展，加上目前企業(yè)又大都處于轉(zhuǎn)制時(shí)期，因而企業(yè)培訓(xùn)師資匱乏、設(shè)備老化、陣地偏小的情況相當(dāng)普遍，直接影響了企業(yè)培訓(xùn)的質(zhì)量，而這些問題的解決需要一個(gè)較長的時(shí)期。在這種情況下，企業(yè)要樹立市場化意識(shí)，采取市場手段，借助于社會(huì)培訓(xùn)的力量，整合社會(huì)培訓(xùn)資源，為企業(yè)培養(yǎng)合格員工和優(yōu)秀科技人員與管理骨干。一是與各級(jí)黨校、行政學(xué)院或政府部門所屬的培訓(xùn)中心掛鉤，委托其開辦培訓(xùn)班，通過脫產(chǎn)培訓(xùn)或是函授教育等方式，培訓(xùn)員工。二是與民間培訓(xùn)機(jī)構(gòu)結(jié)盟，聘請(qǐng)相關(guān)人員擔(dān)任兼職教師，采用“請(qǐng)進(jìn)來”的方式，在企業(yè)內(nèi)部舉辦多項(xiàng)內(nèi)容的培訓(xùn)班。三是與企業(yè)之間加強(qiáng)聯(lián)合，根據(jù)各個(gè)企業(yè)培訓(xùn)部門的各自優(yōu)勢，采取相互之間無償服務(wù)的“交換式”培訓(xùn)，憑借對(duì)方的師資、陣地、設(shè)施等方面的長處，互為利用，達(dá)到資源互補(bǔ)，各得其所。四是充分發(fā)揮行業(yè)協(xié)會(huì)的作用，將分散在各個(gè)企業(yè)的力量集中起來，組建一定區(qū)域范圍內(nèi)的行業(yè)培訓(xùn)中心，為行業(yè)內(nèi)的各個(gè)企業(yè)提供培訓(xùn)服務(wù)，滿足各個(gè)企業(yè)對(duì)員工培訓(xùn)的要求。