一、辯證識別人

所謂識人，就是要認(rèn)識與了解人的心理與行為規(guī)律，洞察人的心理需求的變化，它是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的基礎(chǔ)。以往的人事管理把人看成是機(jī)械的、被動的客體而加以管制，并沒有把員工看成具有能動性、自主性的主體來加以開發(fā)。因此，企業(yè)的各級管理者大都以自我為中心來管理員工，企業(yè)所制訂出來的人事制度由于缺乏員工的參與，在實踐中往往缺乏可操作性與可接受性，導(dǎo)致勞資矛盾，管理沖突。而現(xiàn)代人力資源理論認(rèn)為，企業(yè)的各級管理者都是人力資源管理者，要真正激發(fā)員工的工作潛能，提高工作積極性，就必須要深入了解員工的所思所想，分析員工心理與行為的變化，把握員工的個性差異。只有在此基礎(chǔ)上建立與形成的各種人事規(guī)章、制度才能真正落到實處，達(dá)到規(guī)范與引導(dǎo)員工行為的目的，實現(xiàn)員工利益與組織利益的高度統(tǒng)一。所以，要真正做好人力資源的開發(fā)與管理，每個企業(yè)都必須以識人為基礎(chǔ)，只有在此基礎(chǔ)上才能選好人、用好人、育好人，最終達(dá)到留住人的目的。

1、堅持內(nèi)外結(jié)合識人

看一個人的表現(xiàn)，要內(nèi)外結(jié)合，做到“三看”：一看素質(zhì)的內(nèi)與外。有的人內(nèi)秀而不外露，有的人自重而不放縱，有的人健談而不善干，有的人色厲而內(nèi)荏，等等，這就要求看人不僅要看外在表現(xiàn)，更要看內(nèi)在素質(zhì)。二看工作內(nèi)與外?！皟?nèi)”即八小時之內(nèi)的表現(xiàn)，“外”即八小時之外的表現(xiàn)。很多時候，后者往往更能說明問題，因為八小時之外一般缺少監(jiān)督，這時表現(xiàn)比較真實，更能代表一個人的形象。三看言談的內(nèi)與外。有的人言不由衷，有的人口惠而不實，因此，既要看他怎么說的，更要看他怎么做的。如此“三看”，這是本質(zhì)地看一個人。一般地說，在工作上認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜?，在生活上大都也是?yán)肅正派的。但毋庸諱言，也有一部分人在單位能嚴(yán)格要求自己，工作實績也不錯，但他們在業(yè)余時間里就成了另外一個人，信馬由韁、放任自流。識人中的“內(nèi)外結(jié)合”，就是要求我們不能看表面，也不能只聽他說什么，而應(yīng)著重看他做什么，關(guān)鍵是要善于透過紛繁復(fù)雜的現(xiàn)象，抓住實體的本質(zhì)特征。在識人的過程中，用人企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分地認(rèn)識到，任何一個觀點都不難在現(xiàn)實生活中找到例證，因而某種偶然性的表現(xiàn)不能被認(rèn)為是一個人的本質(zhì)所在，只有那些經(jīng)常性的習(xí)慣化行為表現(xiàn)才說明一個人的特征。所以，要學(xué)會分清哪些是偶然性的表現(xiàn)，哪些是經(jīng)常性的習(xí)慣化行為，這樣才不至于本末倒置，將非本質(zhì)的東西當(dāng)成本質(zhì)的東西加以認(rèn)定。

2、堅持縱橫結(jié)合識人

看一個人的能力，要縱橫結(jié)合，通過橫向比較，看一個人在一層人、一群人中的位次，判斷其能力的高低優(yōu)劣；通過縱向比較，看一個人的經(jīng)歷、閱歷及成長環(huán)境，看他的一貫表現(xiàn)，分析其發(fā)展?jié)摿Γ@樣看人才不會短視，不會走眼。這是歷史地看一個人。應(yīng)該說，一個人能夠在一層人、一群人中脫穎而出，無疑是有一定實力的，但也不能就此否定那些暫時還默默無聞，甚至還走點彎路的人的實力。要通過追溯歷史，分析其素質(zhì)，判斷出潛力。也有的人，歷史上曾經(jīng)輝煌過，只是因為暫時的不適應(yīng)或一時的不注意而“卡了殼”，對這樣的人不能“一棍子打死”，要留有余地，保留舞臺，一旦機(jī)會來臨，這樣的人還會再展身手。我們尤其要看到，由于人才自身主觀作用和客觀環(huán)境的影響，盡管某種特征的存在是多年形成的，有其相對的穩(wěn)定性，但隨著時間的推移，優(yōu)秀的員工可能轉(zhuǎn)化為不稱職的員工，不稱職的員工可能轉(zhuǎn)化為優(yōu)秀的員工；今日的缺點可能曾是昨天的優(yōu)點，昨天的優(yōu)點可能已成為歷史的陳跡。特別是年輕的員工，正處于成長時期，可塑性較大，這一點表現(xiàn)得更明顯一些。如果我們無視變化了的客觀實際，不能在縱橫結(jié)合的比較中識人，用固有的認(rèn)識去評價一個員工，就會得出片面的結(jié)論。

3、堅持長短結(jié)合識人

看一個人的特點，要長短結(jié)合，既要看短處，又要看長處，重在看長處，關(guān)鍵看主流，不能長短不分，更不能以短掩長。這正如古人所言：取人之直，恕其憨；取人之樸，恕其愚；取人之介，恕其隘；取人之辯，恕其肆；取人之信，恕其拘。這是長短結(jié)合識人的極好概括。堅持長短結(jié)合識人，歸根結(jié)底，就是在矛盾對立統(tǒng)一中識人?？陀^事物是在矛盾的對立統(tǒng)一中存在和發(fā)展的，作為社會存在的員工也概莫能外。金無足赤，人無完人。一個員工一方面優(yōu)點突出，就可能在另一方面缺點有所顯露，尤其在部分年輕員工身上表現(xiàn)得更為明顯。優(yōu)點常常伴隨缺點而存在，缺點是優(yōu)點的不和諧音符。一個思想解放、勇于創(chuàng)新、有魄力的員工，難免有時考慮問題不細(xì)致，顯得不穩(wěn)重；一個考慮問題比較周全的員工，有時顧慮重重，優(yōu)柔寡斷；一個有辦事能力、善于交際的員工，有時流于世故，趨于圓滑；一個思想深邃、勤于思考的員工，顯得沉默寡言，難以接近。這些似乎矛盾的優(yōu)缺點共存于一體符合人的本性。在堅持德才兼?zhèn)錁?biāo)準(zhǔn)的前提下，用人者應(yīng)學(xué)會容忍員工缺點的存在，不以小惡掩大德。用人如用器，貴在用其長而避其短，如果非要把缺點改徹底了再用，不但錯過了時機(jī)，而且他的那個優(yōu)點也就所剩無幾了。

4、堅持上下結(jié)合識人

看一個員工的為人，要上下結(jié)合，既要看其對上的態(tài)度，更要看其對下屬及一般員工的態(tài)度，既要了解上級對其評價，更要了解下屬及一般員工對其評價。通常情況下，一個員工對下態(tài)度更有代表性，下屬及一般員工對其的評價更有說服力，這是全面地看一個員工?，F(xiàn)代企業(yè)特別強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊的力量，一個人才往往在特定的團(tuán)隊中才能顯露才華，與團(tuán)隊成員具有較好的相容性，與大家打成一片，有助于發(fā)揮群體的智慧和力量，才能更好地完成各項工作任務(wù)。

二、科學(xué)選配人

選人是企業(yè)人力資源開發(fā)中至關(guān)重要環(huán)的節(jié)，是對人員的招聘與選拔。選人，目的是根據(jù)企業(yè)各項工作的需求，做到適才適位，避免大材小用，此才彼用。既不能把“一把手”人才選配在副職崗位上，又不宜把專業(yè)技術(shù)人才選配在管理崗位上，也不要把營銷人才選配在生產(chǎn)崗位上。通過科學(xué)選配人，最終使每個員工都有適合自己能力和特長的職位，每一個職位都找到合適的員工來承擔(dān)，促使每一個員工的才能和積極性在其職位上都能得到最充分的發(fā)揮，從而最大限度地改變企業(yè)人力資源配置上的浪費(fèi)和低效，真正做到人盡其才，使企業(yè)現(xiàn)有人力資源得到合理配置和最大發(fā)揮。

1、著眼長遠(yuǎn)，制定選人規(guī)劃

要真正選好人，首先必須了解企業(yè)的宗旨、戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)的發(fā)展，事先必須制定較為詳細(xì)的人力資源規(guī)劃，并根據(jù)人力資源規(guī)劃為企業(yè)選配需要的人才。這是因為，任何企業(yè)都有不同的生產(chǎn)技術(shù)條件和經(jīng)濟(jì)規(guī)模，都處在不同的發(fā)展階段，所處的特定的內(nèi)外環(huán)境又在不斷地變化，必然會對企業(yè)的人力資源供求狀況產(chǎn)生很大的影響。從市場競爭的大環(huán)境來看，產(chǎn)品更新?lián)Q代速度不斷加快，新技術(shù)的研究、應(yīng)用和產(chǎn)業(yè)化的周期大為縮短，需要企業(yè)未雨綢繆，及早做好內(nèi)部人力資源狀況的系統(tǒng)分析，根據(jù)競爭需要，及時從外部選錄人才，從而掌握競爭的主動權(quán)。就企業(yè)內(nèi)部的變化而言，如職位的調(diào)動、職務(wù)的升降以及辭職、解聘、退休、休假等因素，都會影響到企業(yè)人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的變化，同樣需要對人力資源供需進(jìn)行適時地調(diào)整和平衡，以確保企業(yè)在恰當(dāng)?shù)臅r間、在不同的職位獲得恰當(dāng)?shù)娜诉x。與此同時，企業(yè)選人的規(guī)劃不是一成不變的，而是處于不斷地動態(tài)調(diào)整之中，以不斷地適應(yīng)企業(yè)對人才的需求。

2、立足實際，界定選人標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)選人，不是為了擺架子，做樣子，而應(yīng)當(dāng)一切著眼于推進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展，圍繞提高企業(yè)的市場競爭力和經(jīng)濟(jì)效益，真正做到按需選人。企業(yè)選人標(biāo)準(zhǔn)的確定，要針對不同崗位的需要，根據(jù)職位說明，明確具體的選人標(biāo)準(zhǔn)，從年齡、性別、學(xué)歷、性格、知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)年限、操作技能、經(jīng)驗積累、組織能力、領(lǐng)導(dǎo)水平等多個方面加以界定。就共性的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)當(dāng)從“德、能、勤、績”四個方面去把握。在“德”的要求上，要衡量其對企業(yè)共同價值觀的認(rèn)同度，對企業(yè)大局的關(guān)切度，以及與企業(yè)共命運(yùn)的忠誠度。在“能”的要求上，要衡量其所掌握的技能是否與意向選配的崗位所一致，以其“能干什么”為出發(fā)點，而無庸追究其“他不能干什么”，把一個能力非凡之士安排在一個平凡的崗位上，就是對人力資源的浪費(fèi)。在“勤”的要求上，一方面要看其工作是否有效率，能不能科學(xué)、合理、靈活地利用時間，在規(guī)定的時間內(nèi)完成崗位任務(wù)，做到勤而有效、勤而有績；另一方面要看其是否有創(chuàng)造性，因循守舊、固步自封，只能應(yīng)付性地完成日常工作的勤，不能視為真正的勤。在“績”的要求上，要將時間、效率、速度、效益等多種因素綜合起來，既在企業(yè)內(nèi)部相同崗位的比較中看其工作實績，還要在與同行企業(yè)先進(jìn)水平的比較中看其工作實績，這種“績”還必須符合企業(yè)大局利益、長遠(yuǎn)利益及其社會利益。

3、拓寬視野，廣開選人渠道

欠發(fā)達(dá)地區(qū)的企業(yè)，受傳統(tǒng)小農(nóng)意識的影響比較大，普遍存在選人視野狹窄的現(xiàn)象，尤其是許多中小企業(yè)屬于“家族化”企業(yè)，更容易導(dǎo)致選人上的“近親繁殖”和“老板一錘定音”，由少數(shù)人在少數(shù)人中選人的現(xiàn)象相當(dāng)突出，嚴(yán)重地制約著對外地人才的吸引和優(yōu)秀人才的脫穎而出。要改變這種局面，首先，要眼睛向內(nèi)，在企業(yè)內(nèi)部優(yōu)秀員工中選。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部發(fā)生職位空缺時，應(yīng)當(dāng)采取內(nèi)部晉升、內(nèi)部調(diào)配、工作輪換、重新聘用等途徑，在企業(yè)現(xiàn)有員工隊伍中選拔一批人才，這樣做，既有利于完善企業(yè)內(nèi)部的競爭和激勵機(jī)制，使員工為了更好地工作而努力，又有利于選拔的員工能夠盡快地進(jìn)入角色，更加深刻地理解領(lǐng)會企業(yè)的核心價值觀，還能夠促進(jìn)員工隊伍的穩(wěn)定，提高員工對企業(yè)的忠誠度。為此，要健全對企業(yè)員工的職業(yè)生涯管理，根據(jù)員工年齡、學(xué)歷、性別、性格等方面的差異，幫助每一個員工確定不同的職業(yè)發(fā)展方向和途徑，為員工在企業(yè)提供更為公平的就業(yè)和發(fā)展機(jī)會，既使員工能夠?qū)崿F(xiàn)自我價值的提升和超越，又使企業(yè)能夠及時的選到需要的員工。其次，要眼睛向上，從縣鄉(xiāng)機(jī)關(guān)干部中選。與一般社會勞動者相比，機(jī)關(guān)干部普遍具有學(xué)歷層次高、政策水平高、經(jīng)營悟性高、組織能力強(qiáng)、社交能力強(qiáng)、實干精神強(qiáng)的 “三高三強(qiáng)”的獨特優(yōu)勢。針對這一特點，建湖縣的13家企業(yè)近五年中從縣鄉(xiāng)機(jī)關(guān)選聘了34名工作人員，或是直接領(lǐng)辦企業(yè)，或是到企業(yè)擔(dān)任營銷、管理、技術(shù)骨干。由于這些機(jī)關(guān)干部既是上級黨和政府各項方針政策的傳遞者和執(zhí)行者，同時又是地方政府制定政策的具體操作者，因而他們分析問題、判斷事物的能力普遍較強(qiáng)，對各類信息敏感度高，善于把握現(xiàn)在，預(yù)見未來，捕獲稍縱即逝的發(fā)展先機(jī)，他們還善于將黨和政府的政策與民情、社情相結(jié)合，取企所需，為企所用，獲企所利，從而為加快企業(yè)發(fā)展作出了突出的貢獻(xiàn)。從建湖的實踐看，經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)對發(fā)達(dá)地區(qū)人才的吸引力普遍較弱，把大量的機(jī)關(guān)能人選派到企業(yè)，是解決企業(yè)對人才需求的重要途徑。再次，要眼睛向外，在社會能人中選。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，就要用市場的手段選人。要廣泛采用媒體廣告、委托職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)、通過獵頭公司、網(wǎng)絡(luò)發(fā)布等手段，面向全社會招聘企業(yè)需要的各類人才，在應(yīng)聘的人才中挑選企業(yè)自身需要的人才。挑選的區(qū)域不僅局限于國內(nèi)人才市場，還要擴(kuò)大到國際市場；挑選的對象不僅局限于應(yīng)屆大中專畢業(yè)生，還要擴(kuò)大到社會上有一定工作閱歷和工作經(jīng)驗的成熟型人才；挑選的范圍不僅是企業(yè)目前急需的人才，還要擴(kuò)大到為企業(yè)未來發(fā)展儲備一批人才。

4、抬高起點，規(guī)范選人方法

欠發(fā)達(dá)地區(qū)的企業(yè)大都面臨生存的壓力，經(jīng)營收入不夠穩(wěn)定，管理制度也處于從無到有或逐步完善的階段，管理不夠規(guī)范，對高素質(zhì)應(yīng)聘者的吸引力比較弱，表現(xiàn)在應(yīng)選者不少，但符合企業(yè)要求的人才卻不多，或者符合要求的應(yīng)選者因為對企業(yè)管理水平的不認(rèn)同而不愿來企業(yè)工作。在實際選聘過程中，大部分企業(yè)特別看重應(yīng)聘者的文憑、工作簡歷及年齡大小，使許多有用之才不能得到任用，一些應(yīng)聘人員既無相關(guān)工作經(jīng)驗，又無專業(yè)特長，卻憑著特殊的人際關(guān)系而進(jìn)入企業(yè)，既損害了企業(yè)利益，同時也將優(yōu)秀人才拒之門外，因此，必須采取規(guī)范化的選聘，保證將企業(yè)真正需要的員工招聘進(jìn)企業(yè)。一是選聘前要精心準(zhǔn)備。要完善職位說明書，針對不同職位對員工的不同要求，對擬選聘的工作崗位的說明書加以完善，明確不同職位對員工的要求及考核的標(biāo)準(zhǔn)。要做好招聘預(yù)算，根據(jù)經(jīng)費(fèi)預(yù)算確定選聘方式和何種宣傳媒體，減少工作的盲目性。要組成招聘小組，不僅是人力資源部門的人員主選，其他有關(guān)部門也必須共同參與，最好是由有關(guān)的人員組成招聘小組并明確分工，如誰負(fù)責(zé)面試、誰負(fù)責(zé)接待應(yīng)聘者等。二是選聘時要認(rèn)真組織。對招聘信息的發(fā)布，欠發(fā)達(dá)地區(qū)的企業(yè)有以下兩個方面值得宣揚(yáng)的優(yōu)勢，一方面是人才奇缺，因而對有能力的員工更為重視，便于有才能的人很容易脫穎而出；另一方面是工作的劃分不細(xì)，員工可以在工作中得到更為全面的鍛煉。對面試名單的確定，由于現(xiàn)在人才的流動性很大，對應(yīng)聘者投遞簡歷的反應(yīng)速度越快，優(yōu)秀人才成為企業(yè)職員的可能性就越大，所以對郵寄來的簡歷應(yīng)該馬上進(jìn)行整理，將有關(guān)信息匯總，并依據(jù)預(yù)選定好的標(biāo)準(zhǔn)對簡歷進(jìn)行篩選。確定進(jìn)入面試的名單后，在同應(yīng)聘者預(yù)約面試時間時，要注意不要僅從企業(yè)方便的角度出發(fā)，給應(yīng)聘者規(guī)定時間，而應(yīng)該同應(yīng)聘者商定雙方都方便的時間，如果面試前需要進(jìn)行某些測試，如需要對應(yīng)聘文員進(jìn)行打字、排版的測試等，也要事先告知。對面試開始前的準(zhǔn)備，應(yīng)指定人員負(fù)責(zé)接待，讓應(yīng)聘人員填寫企業(yè)統(tǒng)一的應(yīng)聘表格，回答企業(yè)感興趣的一些問題，以增加對應(yīng)聘者的了解，對應(yīng)聘者普遍關(guān)注的企業(yè)基本管理制度的問題，如上下班時間、假期、薪酬結(jié)構(gòu)、福利情況等，可以將其以陳述句的方式印在資料上，以使應(yīng)聘者對企業(yè)的文化及價值觀有初步的了解。對正式面試的實施，要優(yōu)選面試官，由人力資源部門和用人部門的考官一起參加面試。提問前先確定好一些需要應(yīng)聘者回答的問題，另外一些問題則需要根據(jù)應(yīng)聘者的情況靈活提問，并要營造一種輕松的氛圍，通過輕松的交談，了解應(yīng)聘者的經(jīng)歷、價值觀等，在復(fù)試時則要圍繞雙方關(guān)心的一些具體問題進(jìn)行商討，對復(fù)試合格者明確選聘的崗位，對初次面試或復(fù)試后不準(zhǔn)備錄用的，也要對其表示感謝，表示以后有機(jī)會再合作。三是選聘后要做好總結(jié)。招聘結(jié)束后還要注意進(jìn)行事后的總結(jié)。主要內(nèi)容有：對招聘采取的方式、招聘信息發(fā)布的效果是否有效，應(yīng)聘人員的人數(shù)是否達(dá)到原來的計劃；對新招員工的考核，檢查招到合格員工的比率，如果合格比率的員工較低，就必須反思是不是評價應(yīng)聘者的標(biāo)準(zhǔn)有問題；對招聘計劃執(zhí)行情況。是否按原來的招聘計劃正常進(jìn)行，招聘過程中遇到的問題，招聘所花費(fèi)的經(jīng)費(fèi)是否超支，以后招聘時有什么需要改進(jìn)的地方。