一、美國企業(yè)人力資源管理的特點

美國之所以能成為世界經(jīng)濟力量最強大的國家，主要就在于擁有世界最大的智力優(yōu)勢。美國現(xiàn)有高校3500多所，在校大學(xué)生1200多萬名，擁有41萬個實驗室和其他研究機構(gòu)，200多萬名高級專家學(xué)者。作為現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)源地之一的美國，其人力資源管理也在實踐中更迭、創(chuàng)新、進步，不斷地發(fā)展完善。其主要特點為：

1、市場機制發(fā)揮基礎(chǔ)作用

作為一個典型的信奉自由主義的國家，美國的勞動力市場非常發(fā)達，企業(yè)組織具有很強的開放性，市場機制在人力資源配置中發(fā)揮著基礎(chǔ)作用，企業(yè)對人力資源的需求，包括總經(jīng)理、高層管理人員、技術(shù)人員、工人等，幾乎都可以通過勞動力市場以委托職業(yè)中介、刊登廣告、發(fā)布網(wǎng)上招聘信息等方式得到滿足。不過組織的核心人才或者高層管理者，通常是通過獵頭公司等專門的機構(gòu)來尋找。而作為供給方的勞動者，通過在專業(yè)、畢業(yè)學(xué)校、興趣愛好、與人交往的能力等方面的競爭來獲得相應(yīng)的職位；從業(yè)后也可以根據(jù)勞動力市場的需求信息定向參加各種培訓(xùn)和繼續(xù)教育，調(diào)整自己的知識結(jié)構(gòu)和技能水平，以謀取更大的生存空間和更好的發(fā)展前景，為自己潛能的開發(fā)尋找新的更理想的就業(yè)機會，這種職業(yè)流動或工作轉(zhuǎn)換也都是通過勞動力市場來完成的。這種方式的優(yōu)點是可以根據(jù)各自需求進行雙向選擇，實現(xiàn)全社會范圍內(nèi)的個人與崗位的最優(yōu)化配置，組織可以在勞動力市場上找到最需要的員工，勞動者也可以在勞動力市場上找到工作。缺點是企業(yè)員工的穩(wěn)定性差，不利于特殊人力資本的積累，員工對組織的忠誠度較低。

2、高度的專業(yè)化和制度化

美國企業(yè)管理偏重于理性化、規(guī)則化、制度化，組織結(jié)構(gòu)具有明確的指令鏈和等級層次，分工明確，責(zé)任明晰，對人力資源管理活動中各個環(huán)節(jié)的活動和一切問題的處理都要按照制度的規(guī)定和事先的計劃進行，對常規(guī)問題處理的程序和政策都有明文規(guī)定。大多數(shù)企業(yè)對各個工作崗位都有職務(wù)說明書，規(guī)定崗位的工作責(zé)任、工作條件、能力要求、技術(shù)要求及對員工素質(zhì)的其他要求，然后組織再根據(jù)各自的崗位要求，招聘相應(yīng)的專業(yè)人員，職能不能隨意交叉，這樣，既使錄用人員的素質(zhì)和工作能力與崗位職能相符合，也為管理的高度專業(yè)化打下了基礎(chǔ)，同時還能對員工進行績效評定和合理制定員工工資水平，促進了員工之間的競爭。這種管理的優(yōu)點是工作內(nèi)容相對專一、易勝任，即使出現(xiàn)職位人員空缺，也能很快填充。缺點是員工自我協(xié)調(diào)的應(yīng)變能力下降，不利于培養(yǎng)通才型人才。

3、突出對員工個人能力的要求

美國企業(yè)重視個人能力，從不論資排輩，根據(jù)員工的工作能力決定薪酬和晉升。員工進入組織后，受教育水平高的員工起點也較高，企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)，既可以從內(nèi)部提拔，也可以從外部引進，一視同仁。能力較強的員工可能很快能得到重用和晉升，參與公平競爭。這種用人原則的優(yōu)點是拓寬了選擇人才的層面，增加了對外部人才的吸引力，強化了競爭機制。缺點是減少了內(nèi)部人才晉升的期望，影響工作積極性，而且有可能由于忽視員工的服務(wù)年限和資歷，使員工對企業(yè)的歸屬感不強。

4、員工工資成為激勵方式

美國企業(yè)通常以市場化機制決定員工的工資水平，并且極為強調(diào)物質(zhì)刺激的作用，這也是美國企業(yè)管理“泰羅制”傳統(tǒng)的沿襲，多使用外部激勵因素，少使用內(nèi)部激勵因素。他們認為員工的工作動機就是為了獲取物質(zhì)報酬，因此企業(yè)通常根據(jù)勞動力再生產(chǎn)費用和勞動力市場供求關(guān)系及供求平衡狀況，擬定各級各類技術(shù)、管理崗位及技術(shù)工人或其他崗位的工資水平，最后以合同方式確定雙方共同接受的工資水平。美國普遍實行“崗位等級工資制”，崗位等級主要依據(jù)“崗位評價”的結(jié)果來劃分和確定，員工的工資一般每年調(diào)一次，調(diào)整時考慮下列因素：勞動力市場的工資水平變化情況，消費品物價指數(shù)的變化，以績效考評方式評定的員工工作績效。這種機制的優(yōu)點是減少企業(yè)發(fā)展成本。缺點是在出現(xiàn)經(jīng)濟危機時，無法隨意通過減少工資來降低成本，只能解雇員工，容易導(dǎo)致員工對企業(yè)缺乏信任，形成對抗性的勞資關(guān)系。

5、“專才型”的人才培訓(xùn)制度

美國企業(yè)實行的是“專才型”的培訓(xùn)制度，著重培訓(xùn)員工的專業(yè)知識與技能，力求通過培訓(xùn)更新員工知識，提高員工的技能，使員工的技能更能勝任本職工作，以此作為增強企業(yè)的根本途徑。企業(yè)的培訓(xùn)方式多種多樣，培訓(xùn)設(shè)施先進。但總體來說，由于員工流動性較大，企業(yè)往往缺乏長遠的、系統(tǒng)的培訓(xùn)計劃，大量的培訓(xùn)工作依賴于政府、行業(yè)協(xié)會、職業(yè)學(xué)校等社會人才培訓(xùn)渠道。

6、重視加強企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新

一是注重企業(yè)文化建設(shè)。20世紀70年代以后，美國企業(yè)在對日本等國企業(yè)人力資源管理進行比較研究的基礎(chǔ)上，提出建立以價值觀為核心的文化，來增強企業(yè)的向心力、歸屬感和凝聚力，并在20世紀80年代形成了美國企業(yè)文化的高潮，強調(diào)企業(yè)人力資源管理的著眼點在于“人”，在于人的情感，人的主人翁精神和能動性，人與人、人與組織之間的協(xié)調(diào)性。反映在具體的管理工作中，就是強調(diào)對人的關(guān)懷、尊重和信任，以激發(fā)員工的責(zé)任感和使命感，強調(diào)參與管理，聽取員工的意見，實行集體決策。二是注重學(xué)習(xí)型組織的發(fā)展。面對人類正在步入知識經(jīng)濟形態(tài)的趨勢，美國學(xué)者提出了學(xué)習(xí)型組織及其五項修煉的理論，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考。在此理論指導(dǎo)下，不少美國企業(yè)管理層普遍設(shè)立了“知識主管”或“智力資本主管”職位，以加強對知識和人才的管理，數(shù)以萬計的經(jīng)理人員參加了各種組織的學(xué)習(xí)，一些著名大企業(yè)正逐步向?qū)W習(xí)型組織發(fā)展。三是注重企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)再造。主要是對長期以來占統(tǒng)治地位的科層級組織結(jié)構(gòu)進行重新整合，致力于建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)，以此提高企業(yè)的靈活性和市場應(yīng)變能力。其根本的落腳點是要通過組織結(jié)構(gòu)的再造，下放權(quán)力，打破傳統(tǒng)的嚴格的組織約束，充分發(fā)揮人的自主性和創(chuàng)造性，去迎接知識經(jīng)濟時代個性化的挑戰(zhàn)。

二、日本企業(yè)人力資源管理的特點

日本從20世紀50年代到80年代的經(jīng)濟發(fā)展速度驚人，其國民生產(chǎn)總值在全世界（不包括前蘇聯(lián)和東歐）國民生產(chǎn)總值總和的比例由50年代的2%左右上長到80年代的13%左右。日本根據(jù)地小、人多、自然資源匱乏的國情，在第二次世界大戰(zhàn)后不失時機地提出了大力開發(fā)人力資源，實行“科教立國”的口號。日本前首相大平正芳曾明確地說，日本的經(jīng)濟起飛和輝煌的成就，是依靠“人的頭腦、進取心、紀律性和不屈不撓的精神這些無形的資源發(fā)展起來的”。這就是說，日本的決策者認為，開發(fā)物質(zhì)資源，迅速發(fā)展經(jīng)濟，首先要把著眼點放在開發(fā)1億人口的人力資源上，積極培養(yǎng)和充分發(fā)揮人的智能，以實現(xiàn)“科教立國”的戰(zhàn)略目標。日本企業(yè)的人力資源管理主要有以下幾個特點。

1、普遍推行終身雇用制，并且雇用形式逐步趨于多樣化

終身雇用制是指員工進入組織以后，除出現(xiàn)特殊情況（如違法或嚴重違反公司規(guī)定），一般都能夠在該組織中工作下去，直到退休。終身雇用制是日本人力資源管理模式的支柱之一，日本的很多大中型企業(yè)都實行這種制度。日本企業(yè)終身雇用制是在特定的歷史條件下形成的。資本主義萌芽時期的日本企業(yè)是按照家族主義方式建立和經(jīng)營的。明治維新后，日本資本主義迅速發(fā)展，急速的產(chǎn)業(yè)革命浪潮使技術(shù)、文化薄弱的日本顯得人才嚴重不足。為穩(wěn)定員工隊伍，開始采用定期提薪、發(fā)放獎金、改進福利等做法，直到終身雇用制和年功序列制的形成。第二次世界大戰(zhàn)后，日本社會生活極度窮困和混亂，人們渴望過上安定的生活，終身雇用制恰好適應(yīng)了人們的這一要求，因而得到延續(xù)和加強。這種做法的優(yōu)點一是組織與員工建立的長期穩(wěn)定關(guān)系形成了“利益共同體”和團隊精神，使企業(yè)增強競爭力；二是由于員工的穩(wěn)定性，便于企業(yè)從長遠需要出發(fā)，系統(tǒng)地、有計劃地對員工進行培訓(xùn)，有利于開發(fā)人才的潛力，提高員工隊伍的整體素質(zhì)；三是有利于在企業(yè)內(nèi)部形成家族式的企業(yè)文化，造成“內(nèi)和外爭”的良好氣氛，內(nèi)部團結(jié)，一致對外。因此，日本大企業(yè)內(nèi)部雖然也存在著競爭，但由于團隊精神在發(fā)揮作用，使這種競爭遠離你死我活的爭斗，而是相互促進的良性競爭，不會影響員工之間的團結(jié)協(xié)作和友情氛圍。近些年來，隨著經(jīng)營環(huán)境的多變和競爭的加劇，日本企業(yè)之間互相挖人才的現(xiàn)象層出不窮，因此許多中小型企業(yè)甚至大企業(yè)都在逐步采取合同工制、定時工制以及中轉(zhuǎn)職工制等。一些專業(yè)技術(shù)人才、高級經(jīng)理經(jīng)常以合同雇用方式被中途選用，企業(yè)根據(jù)他們的經(jīng)驗、技術(shù)、能力、職稱以及未來的潛力等因素確定其工資標準。一些特定行業(yè)及領(lǐng)域，如金融保險、不動產(chǎn)、服務(wù)行業(yè)等較多地采用雇用合同制的形式，而且合同工的比重在逐漸擴大，有的甚至超過了正式工。

2、情感色彩比較濃厚，企業(yè)工會在協(xié)調(diào)勞資關(guān)系中發(fā)揮重要作用

日本企業(yè)管理的基礎(chǔ)是關(guān)系，重視富有彈性的制度安排，組織結(jié)構(gòu)上具有含蓄的職務(wù)主義，側(cè)重于依靠人對企業(yè)進行控制。一方面有嚴明的紀律和嚴格的要求，另一方面又有一種無形的約束和含蓄的控制，企業(yè)更側(cè)重于通過樹立信仰，灌輸價值觀念，潛移默化地影響員工的行為，使其自覺地與企業(yè)目標和要求保持一致。企業(yè)內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系，情感上的互動，是管理的主要手段。日本企業(yè)允許而且鼓勵職工在精通本職專業(yè)技術(shù)同時，學(xué)習(xí)其他專業(yè)知識，實行工作轉(zhuǎn)換制。這種手段的好處在于，極大地調(diào)動和發(fā)揮了員工的潛在積極性和創(chuàng)造性，滿足了個人愛好和興趣，有利于專業(yè)的深化，個人的全面發(fā)展和技術(shù)上的創(chuàng)新與開發(fā)；缺點是內(nèi)部容易形成家庭主義糾紛、姑息遷就、公私混同等弊端。日本企業(yè)對員工的情感式管理，還體現(xiàn)在企業(yè)工會組織的建設(shè)上，企業(yè)通過工會組織的作用，使企業(yè)與員工結(jié)成緊密的共同體。一方面，工會在某種程度上代表員工同資方交涉，為員工爭取利益；另一方面，它又與資方合作，共同保證企業(yè)的生產(chǎn)。因此，日本的企業(yè)內(nèi)工會對建立和諧的勞資關(guān)系，維系情感管理，促進企業(yè)的發(fā)展起著積極的作用。

3、突出企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)，并注重適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展和國際化經(jīng)營的需要

日本企業(yè)具有用人上的相對封閉性，內(nèi)部培訓(xùn)是滿足企業(yè)對人力資源需求的主要方式。日本企業(yè)普遍認為，高素質(zhì)的員工，只要經(jīng)過培訓(xùn)，就能勝任所有工作。所以，在聘用員工時，特別強調(diào)基本素質(zhì)，不著重個人具體技能。由于重素質(zhì)而輕技能，在培訓(xùn)員工上要花很大功夫，日本企業(yè)在職工培訓(xùn)上的投入是美國企業(yè)的25倍。培訓(xùn)時不僅要學(xué)習(xí)技術(shù)方面的硬技能，還要學(xué)習(xí)企業(yè)內(nèi)部的管理制度、上下協(xié)調(diào)關(guān)系等“軟知識”和“軟技能”。近些年來，隨著信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，日本各個企業(yè)在努力完善自己的服務(wù)系統(tǒng)、擴大銷售網(wǎng)絡(luò)、積極開拓國外市場的同時，積極培訓(xùn)適應(yīng)信息化要求的高級管理人員和技術(shù)人員，強化電子學(xué)、控制論、計算機及英語等課程的教育，加強操作方面的實踐訓(xùn)練，著重培養(yǎng)“經(jīng)濟型”、“未來型”和“國際型”人才，以迎接未來更加激烈的國際競爭。日本企業(yè)員工培訓(xùn)的顯著特點是，職工在本企業(yè)繼續(xù)就業(yè)才能發(fā)揮作用，一旦離開就會失去，沒有市場價值。這種方式的好處在于，就業(yè)穩(wěn)定性增強，員工不愿離開熟悉的企業(yè)，企業(yè)也不愿意放棄自己培養(yǎng)的員工，這有利于特殊人力資本的形成和積累；缺點是增加了培訓(xùn)費用，阻滯了員工的流動，難以實現(xiàn)社會范圍內(nèi)人力資源的最佳配置。

4、重視員工在企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展

日本企業(yè)具有保守性和排他性，有新的工作需要時，一是從學(xué)校吸收，二是盡可能通過內(nèi)部調(diào)節(jié)來滿足。因為從勞動力市場上招聘的人員，或許只具備新工作需要的硬技能，卻大都不會擁有在企業(yè)工作需要的軟知識和軟技能，重新培訓(xùn)已具備軟知識和軟技能的員工再去掌握新的硬技能，比起招聘外人來得快捷、劃算。因而日本企業(yè)人才使用的人口狹窄，進入企業(yè)必須從基層干起，通過按部就班的培養(yǎng)過程，逐步了解企業(yè)、認可企業(yè)、完善自身、創(chuàng)造效益，求得提拔重用。對人的評價與提升采取比較慎重的態(tài)度和漸進式的方法，不以一時一事取人，側(cè)重于全面、歷史地考察。這種用人原則的好處在于能夠比較客觀深入地對人做出評價，鼓勵人們踏踏實實工作，樹立長遠的工作觀念，避免短期行為，保證人才選拔的正確性；缺點是縮小了人才選擇面，不利于吸引外部人才，不利于企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。