提起國有企業(yè)，我們總有著一種非常復(fù)雜的心情。本人還清楚地記得，在2002年一位聽取來自北京的一位著名教授的演講中，他痛心疾首地大聲呼喊：國企不死，天理難容！當(dāng)時我就納悶，這個教授得出的結(jié)論，他的理論根據(jù)是什么？他的判斷又是來自哪里？

事實(shí)上，國有企業(yè)不僅沒有死掉，而且活的還挺好。在剛剛黨的十七大會議上，國資委主任李融榮說：國有企業(yè)發(fā)展又快又好！我的理解，國有企業(yè)的“快”體現(xiàn)在國有資產(chǎn)的量的增長，它的資產(chǎn)規(guī)模得到了迅速的擴(kuò)大；國有企業(yè)的“好”體現(xiàn)在“質(zhì)”的提高，它的盈利能力得到了不斷地增強(qiáng)。

那么，民營企業(yè)應(yīng)該向國企學(xué)習(xí)什么？

第一，在專業(yè)管理上，需要向國企學(xué)習(xí)。

在企業(yè)的人財(cái)物、產(chǎn)供銷各大系統(tǒng)的管理方面，最需要民營企業(yè)向國企學(xué)習(xí)的，我覺得是安全、環(huán)保、工藝、技術(shù)、質(zhì)量等各個方面的專業(yè)管理。這些方面，民營企業(yè)的差距相當(dāng)大。

國企在這個方面，投入的資金是很大的，尤其在環(huán)保、安全、質(zhì)量等方面，嚴(yán)格按照國家的法規(guī)去操作；在人力配備上，也是舍得花大本錢，為此培養(yǎng)了一大批的技術(shù)專家和管理專家。相對國企來講，民營企業(yè)在這些方面存在更多的僥幸心理，在資金上不舍得做大的投入，專業(yè)人員配備也存在很大差距。究其原因，還是民企老板急功近利的思想在作怪，缺乏系統(tǒng)管理的思想。

企業(yè)發(fā)展到了一定的規(guī)模，老板就必須擺脫過去的“小本經(jīng)營”思想，對企業(yè)的各個系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)籌兼顧，實(shí)現(xiàn)均衡發(fā)展。在這個方面，民企必須有耐心，引進(jìn)人才也好，自己培養(yǎng)也好，必須建立一支自己的專業(yè)人員隊(duì)伍。

第二，在內(nèi)部溝通上，需要向國有企業(yè)學(xué)習(xí)。

溝通的意義，在于統(tǒng)一思想，明確目標(biāo)，發(fā)揮全體員工的積極性和創(chuàng)造性，就如同“碳的無序排列就成為石墨，有序排列就成為金剛石”一樣的道理。

國有企業(yè)的歷史比較長，在多年的管理實(shí)踐和探索中，形成了具有國企鮮明特色的、有效的內(nèi)部溝通方式。譬如高層的決策制度，譬如說不同層次的學(xué)習(xí)制度，譬如說各級的例會制度，譬如說廠務(wù)公開制度，譬如說任前干部的公示制度，譬如說對干部的民主評議制度，譬如說工會牽頭的合理化建議以及民主管理活動，等等。這些方法，從多個層面、多個角度將企業(yè)的奮斗目標(biāo)、公司的重大決策，高層的工作指令等信息，及時地傳遞到了每一個員工，讓大家心往一處想，勁往一處使。

在這個方面，民營企業(yè)做的非常不好。有的是老板不懂溝通的重要性，有的雖然明白但不知道該怎么去做。山東有一家規(guī)模比較大的企業(yè)，銷售額已經(jīng)到了20多個億，這個集團(tuán)企業(yè)成立幾年來，總部連最基本的會議制度都沒有建立起來，不僅沒有晨會，沒有周會，連月度會議都沒有，只是采取上下級“一對一”的工作安排與匯報(bào)。這種信息不能有效溝通、經(jīng)驗(yàn)不能實(shí)現(xiàn)共享的方式，使大家不僅難以清楚公司長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，就連近期的經(jīng)營目標(biāo)、管理要求也很難清楚；部門之間你不清楚我在干什么，我也不清楚你在干什么，相互之間沒有任何形式的溝通渠道。大家可以想象的到，這樣的一個企業(yè)是一個什么樣的工作氛圍。其實(shí)，無論美國也好，日本也好，那些大型的跨國公司的例會制度也是有的，并且是非常嚴(yán)格的。

第三，在內(nèi)部監(jiān)管上，需要向國有企業(yè)學(xué)習(xí)。

內(nèi)部監(jiān)管缺乏制度保證，這是民營企業(yè)普遍存在的一個問題。即使有的企業(yè)制定了相應(yīng)的制度，要么制度條文要求過嚴(yán)，無法執(zhí)行；要么制度條文過于寬泛，操作性差，都會導(dǎo)致實(shí)際操作中的無法執(zhí)行或執(zhí)行不到位。

國有企業(yè)在內(nèi)部監(jiān)管方面，有著很多的“緊箍咒”，主要有三個方面：一是行政監(jiān)察系統(tǒng)，二是紀(jì)委系統(tǒng)，三是審計(jì)系統(tǒng)。國企在實(shí)際運(yùn)作中盡管還存在不少的問題，我們也經(jīng)?？吹矫襟w相關(guān)的腐敗報(bào)道，但是，如果沒有了這些制度約束，腐敗問題將會更加嚴(yán)重。同時，我們也可以這么認(rèn)為，民營企業(yè)存在的問題，之所以沒有被媒體所關(guān)注，是因?yàn)槊衿笞陨淼谋O(jiān)管不到位，沒有把問題暴露出來。

民企在內(nèi)部監(jiān)管上，迫切需要建立起適合自身的制度體系和流程體系，變事后檢查為過程控制，防范部分職場人的“過客”思想和短期行為所導(dǎo)致的經(jīng)營活動中的風(fēng)險(xiǎn)。

第四，在經(jīng)營決策上，需要向國有企業(yè)學(xué)習(xí)。

民營企業(yè)的很多失誤，不是執(zhí)行上的問題，更多的是來自于決策的失誤。

國有企業(yè)的決策系統(tǒng)，一是有一個決策班子，二是有一幫專業(yè)人員，三是有一套決策流程。這個決策班子，一般是由企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)班子成員構(gòu)成的，對需要決策的事項(xiàng)進(jìn)行集體研究；所謂的一幫專業(yè)人員，這些人要對決策事項(xiàng)做前期調(diào)研，做政策研究，做方案制定，從企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境進(jìn)行充分論證。所謂的決策流程，就是必須建立適合自己的決策程序，而不是由哪一個人、哪一級隨便就可以做出決定。

民營企業(yè)往往由老板一個人說了算，而一個人的智慧是有限的，尤其當(dāng)企業(yè)走出創(chuàng)業(yè)階段進(jìn)入發(fā)展階段以后，必須建立起自己的決策班子，建立起良性的決策機(jī)制，否則很難做到?jīng)Q策的科學(xué)性。

第五，在培養(yǎng)員工的歸屬感上，要向國有企業(yè)學(xué)習(xí)。

到員工的歸屬感，應(yīng)該說，這是民營企業(yè)和國企相比差距最大的地方。

相對穩(wěn)定的企業(yè)政策和制度，可以有效增強(qiáng)員工的歸屬感。尤其是企業(yè)的基本制度，是不能經(jīng)常變動的，如財(cái)務(wù)制度、薪酬制度等等。國企的穩(wěn)定的人力資源政策和穩(wěn)定的薪酬制度，是員工產(chǎn)生歸屬感的根本。國有企業(yè)都建立了一套比較成熟的規(guī)章制度，經(jīng)營目標(biāo)確定，工作計(jì)劃性強(qiáng)，這些都讓員工覺得心里有底，塌實(shí)，覺得工作有目標(biāo)，有方向。而很多的民營企業(yè)不是這樣，薪酬制度朝令夕改，不僅對作為薪資構(gòu)成的浮動部分經(jīng)常調(diào)整，甚至連固定部分也要進(jìn)行考核。這樣下去，就常常讓員工陷入對基本生活保障的擔(dān)憂之中。

營造良好的企業(yè)內(nèi)部氛圍，也是非常重要的。國企在員工遇到困難的時候，企業(yè)的工會會想法設(shè)法，在企業(yè)允許的范圍內(nèi)，給予員工提供幫助；而有的民企老板，員工住院躺在了病床上連個問候的電話都沒一個，最基本的關(guān)懷都沒有，你想讓員工和你一條心怎么可能？國企的領(lǐng)導(dǎo)很少辱罵員工，在人格上建立起人與人之間平等的關(guān)系。不少的民企老板，“皇帝”思維比較重，天下老子第一，認(rèn)為你就是給我打工，我何必對你客氣？動輒張口就罵，甚至動手動腳的例子也不少。

因此，民企老板在事業(yè)發(fā)展的同時，還必須加強(qiáng)自身的做人修養(yǎng)。

在你從根子上沒有把員工當(dāng)成事業(yè)發(fā)展的同盟者，而只是看作“打工一族”的情況下，你是不可能率領(lǐng)一個團(tuán)隊(duì)把企業(yè)繼續(xù)推向前進(jìn)的。企業(yè)也只有在與員工形成利益共同體的基礎(chǔ)上，才能逐步形成員工與企業(yè)的命運(yùn)共同體。

要增強(qiáng)員工的認(rèn)同感、歸屬感，建立企業(yè)“拴心留人”機(jī)制，關(guān)鍵在民企老板，依法經(jīng)營是根本。